摘 要 精细化管理很适合管理职能单一、管理半径相对较长、生产制造水平要求较高的具有明显行业特色的卷烟工厂。主要体现在“精、准、细、严”要求上。卷烟工厂导入精细化管理，要忌怕麻烦，忌盲目，忌求快。建立好目标网络体系、制度体系、工作系统“三大系统”，是搞好精细化管理的核心；突出管理工具运用，是搞好精细化管理的关键。
关键词 精细化管理；卷烟工厂；运用
中图分类号：F425 文献标志码：A 文章编号：1673-890X（2014）10-051-04
知网出版网址：http：///kcms/detail/50.1186.S.20140611.1607.008.html 网络出版时间：2014-6-11 16：07：00
近十年，烟草行业经过大刀阔斧的改革，尤其是自2003年行业实现工商分离、联合重组以来，卷烟工厂由相对独立的生产经营主体转变为各烟草集团公司的生产制造中心，企业属性由生产经营法人实体转变为生产制造工厂，职能定位有了很大的变化。但卷烟工厂仍是行业链条上最要的一环，拥有烟草行业近一半固定资产，员工人数占到整个行业的1/3，可以说卷烟工厂管理水平的高低，是构建和谐烟草、提高中国烟草竞争实力的关键所在。
经过几十年在中外众多公司、企业的精细化管理实践，通过所取得的成果足以证明精细化管理是提升企业管理水平的科学管理模式。笔者经历多年卷烟工业企业的管理实践，认为精细化管理很适合管理职能单一、管理半径相对较长、生产制造水平要求较高的具有明显行业特色的卷烟工厂。
1 内涵
德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”对一个企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。而精细化管理，就是强调管到细节上去，把细节管住。
1.1 精细化管理的概念
精细化管理是一种理念，一种文化，一种追求，一种方向，一种目标。它是源于日本（20世纪50年代）的一种企业管理模式，是社会分工精细化、服务质量精细化对现代管理的必然要求。但到底什么是精细化管理，众多专家学者从理论的高度、角度论述，莫衷一是，目前还缺乏一个系统完善而又科学的定义。笔者从烟草行业的特点，职能定位、管理的实践角度出发，认为精细化管理，就是对传统的粗放式管理的扬弃，是在粗放式管理基础上的创新和升级，是在企业工作实践中对管理层次的深化、管理项目的细化和管理调控的具体化。精细化管理主要体现在“精、准、细、严”要求上：（1）精，是一种追求，就是做精卷烟制造水平，适应各种品牌均质化要求，达到最佳、最优。（2）准，准确、准时，既指完成集团公司各种决策、计划的准确，又指内部各种数据、信息、业务交接的准确准时。（3）细，工作、管理等方面达到一定的细致化程度，实施具体化管理，达到每一目标任务有时间表，落实到责任人。（4）严，是执行，逗硬考核，确保每一目标任务落实到位、执行到位、达到预期要求。
1.2 精细化管理的导入
由于烟草行业长期发展所形成的实行统一领导，垂直管理和专卖专营的专卖管理体制特有管理模式，加之中国烟草总公司的成立，卷烟工厂相应的管理精英、技术专家被调离，也不再直面市场竞争，卷烟工厂基本上在中国烟草总公司指令调控下运营，在谋求管理创新的主观意识、客观条件方面遂被逐渐弱化。在这种情况下，卷烟工厂要导入精细化管理，要切忌几个问题。（1）忌怕麻烦，不愿管理创新。不能认为管理模式的选择、创新是中国烟草总公司职能部门的事，“你领唱我跟腔”，作为卷烟工厂按时完成生产指令即可。随着烟草行业的快速发展，大品牌、大市场的形成，一个品牌在中国烟草总公司不同卷烟工厂生产，如没有扎实的管理、科学的管理，则无法实现均质化生产。（2）忌盲目，一切推倒重来。假如认为原来的管理一无是处，不求实际，不搞好结合，另起炉灶，没有历史的延续、基础的升华、企业的实际，最终将会成为无本之木、无源之水，肯定会水土不服，无法实施。（3）忌求快，想一蹴而就。精细化管理是一个系统工程，切忌“一口吃成一个胖子”，必须打消一实施就会立竿见影的想法。精细化企业管理必须上下联运、左右认可，全体参与、全员推进，得到全员的重视、理解、认同和参与，并且一步一步实施才能显现成效。
2 核心
建立好“三大系统”，是搞好精细化管理的核心。
精细化企业管理如何实施？尤其是在烟草这个特殊行业下，基层的卷烟工厂内推进实施精细化管理，关键在于建立“目标网络、制度体系、工作系统”三大系统，按照“专项分工、总体协调、层层分解、分布实施、阶段保障、全员参与”的总体部署，通过打基础、见成效、上台阶的步骤，一步一个脚印推动精细化管理在企业落地生根、开花结果。
2.1 建立目标网络体系
建立目标网络体系，就是解决精细化企业管理“管什么”的问题。在卷烟工厂相继取消法人地位、物资采购、市场营销后，卷烟工厂的职能相对单一，实则是专注于卷烟生产制造，其目标网络体系在工厂层面主要体现在“盘活资产、控制成本、提高效益、培养人才”四个方面的重点工作，围绕“质量、成本、效率”三大指标，进行展开、延伸，越深、越广、越细，切实做到深化、细化、量化、具体化，形成引导作用、导向作用。在目标网络建立上，应注意以下几个问题。（1）解决目标面上的问题，做到横向到边、全覆盖。（2）解决目标层次问题，做到纵向到底、层次分明，能清晰显示出是工厂层级、部门层级、班组、个人岗位目标责任，切实落实到岗位、个人。（3）解决目标定性与定量的关系，做到定性的指标一定要细化，切忌模糊不清，不利后期考核；定量的指标一定靠数据说话，既有结果数据，也有相关流程数据的支撑。
2.2 建立制度体系
制度体系的建立主要是解决实施精细化管理过程的依据、支撑问题。精细化管理是一个综合性、系统性的管理工作，是一项包罗万象的管理工作。实现企业管理精细化，首先要有科学的制度设计，务实的程序安排，健全的管理规范。要按照精细化管理的基本思路和基本目标，建立和完善各项规章制度，提高制度体系的水平和效果。围绕预算约束、费用控制、节能降耗、资金监管、专卖监管、审计监督、采购招标、运行调控等重点环节，建立和健全基本制度、专项制度和程序控制制度，形成科学严密、管控有序、富有效率的制度体系，做到管理有依据、有支撑、有保障，切实让任何一项工作、业务流程处于合规、可控状态。
主要解决以下3个层次的制度。（1）综合制度。就是从工厂宏观层面，建立健全综合性规章制度，做到管理的对象、管理的客体全覆盖，解决面上的制度体系问题。（2）专项规章制度，或者专业性规章制度。在综合性的基础之上，对一些专项的工作、专业性的工作进行一些制度性的规定，主要体现单项工作的专业性、专题性，例如质量管理制度、生产现场管理制度、人力资源管理等，解决某一领域的管理问题，主要是解决线上的制度问题。（3）操作型规章制度，或者作业型规章制度。指一些行为的规范、程序的规范，向一些更具体、更专业、更基层、更具体的问题去延伸，这项工作很庞杂、更系统。例如某设备岗位操作规程，质量检验岗位职责、安全管理员职责等制度。对于任何企业来讲，关键是要将制度细化、落实到位，这方面制度主要解决管理点上的问题。3个层次的制度框架体系，是层层细化、具体化的关系，有了这些制度，精细化实施过程才有支撑、依据，才能解决推进过程出现的系列问题。
2.3 建立工作系统
建立了目标网络和制度体系之后，还要靠工作系统来推动、来落实。工作系统包括各个方面，从业务上划分，有物资、管理、党群、财务、人事等系统；从层次上划分，有工厂、部门、车间、科室和班组等系统。要通过建立工作系统，确保将各级各类人员、各级各个部门都纳入精细化企业管理的工作体系，每个部门、每个职工都成为实现精细化企业管理目标的一个环节、一个控制点、一段链条。即通过建立工作系统，建立组织机构，搞好宣传发动，制订方案，把目标、任务、内容和实施步骤，从工厂分解到部门、车间、班组，直至每一个岗位，以确保精细化企业管理工作有计划、有组织、有秩序地有效开展。重点把握好以下几个环节：（1）优化职能分布（布局）。在充分梳理部门职能职责的基础上，把岗位的工作目标化、规范化。通过责任部门拟定的部门职能职责，运用职能域分析法将职能职责分解、展开细化到具体岗位，把细化的岗位工作目标落实到人，以明确具体工作事项和权责，实现“事”与“岗”有机结合。（2）再造业务流程。在职能布局的基础之上，就一些职能职责的履行，包括一些专项工作、专项目标控制的实施进行程序规定。就程序来讲，总体要求需简洁，切忌多和繁琐，但反过来讲，又不能太简单化。而且程序规定当中，既要能够体现相互配合的要求，也要体现相互监督的要求。在规范部门职能职责和明确岗位工作目标的基础上，通过查找实现工作目标的方法和途径，以业务流程为中心，绘制业务流程图，在绘制业务流程图的基础上再把流程化的工作细化。并对各个流程点进行进一步分析，对于冗长繁杂、不适应管理要求的流程予以简化，达到优化业务流程的目的。（3）完善绩效考核。不断完善部门和个人绩效综合考核办法，加强对关键指标、工作效率、工作质量等方面的考核，通过考核来推动工作、解决指标背后存在的管理问题。同时，要把平时考核与年度考核、领导考核与员工测评、突破性工作与事务性工作完成情况考核相结合，进一步提高考核的科学性、针对性、公正性。
目标网络、制度体系、工作系统，是精细化管理的主要方向和目标，也是主要的运行载体和主要的运行措施，主要遵循的规则。只有三方面建立好了，互相依托、相互促进，才能推动精细化管理一步一步纵深发展，引向深入。
3 关键
突出管理工具运用，是搞好精细化管理的关键。
精细化管理是一开放的管理模式，可融入、结合运用多种管理工具，反过来，多种管理工具在企业不同的部门和专业方面的运用，可丰富精细化管理思想、理念，推动精细化管理。根据烟草行业卷烟工厂的职能特点，本文举例简述管理工具的运用。
3.1 PDCA方法的准确运用
精细化管理不是包医百病的灵丹妙药，不可能短期内就解决企业长期存在的问题。要围绕上述四方面重点、三大指标，通过PDCA方法认真查找精细化管理中存在的问题和薄弱环节，一步一步改进，提升运行质量。
3.2 “对标”方法的准确运用
“对标”方法的运用在烟草行业已有几年时间了，取得了明显成效。通过几十组数据定时发布，自我比对，找出烟草行业的差距与不足。卷烟工厂运用“对标”工具，关键在于通过现状分析、基础比对、原因分析和改进分析，结合企业实际查出管理的短板、管理过程的弱项和盲点，找到改进的切入点和着力点。
3.3 “6S”现场管理的运用
卷烟工厂主要为各种卷烟加工物资要素的汇集地，又是卷烟产品发出地。各种物料多、路径长、流程繁，同时卷烟加工环境要求高，为此，开展“6S”管理很有必要。重点针对生产车间、“两烟仓库”、办公区域等现场，从整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全等6个方面入手，加强现场管理的死角、盲点和漏洞，确保环境整洁、设备完好、物流有序、信息畅通。
3.4 全面质量管理TQM的运用
坚持全员、全过程的质量管理理念，制定符合卷烟加工特色的质量保障体系，强化“自检、互检、专检”相结合，开展一些如质量纠偏、质量竞赛、质量课题攻关、质量金点子征集、质量防差错演练等活动，着力解决影响产品质量的技术瓶颈、管理短板和制度体系，确保产品质量环环受控，推进产品质量一步一步上台阶、上水平。
3.5 精益生产管理的运用
精益生产管理是烟草行业最近两年强力推行的生产组织模式，重点解决生产过程“七大浪费”，准确识别有效的价值流，创造无中断、无迂回、无等待、无返工的价值流，提高业务流程的管控能力和生产组织的加工能力，切实以最少的投入获取最大的利益成果。