摘要：管理中的“二八”理论告诉我们，组织中百分之八十的财富是由百分之二十的核心人才创造的。因此，管理者的主要任务是想方设法留住核心人才，故而防范核心人才流失的措施就显得尤为重要。本文在分析人才流失原因的基础上，从激励机制、工作团队管理及组织文化三个方面就如何留住核心人才，发挥团队中人才的“大雁效应”，推行绩效管理，更好地实现组织预定目标提出相应的措施。
关键词：人才流失 防范措施团队精神 绩效管理
Will discuss in the organization core brain drain guard measure
Li Yongqian Li YongqinWang Jing
Abstract:In the management “28” the theory tells us,in the organization 80% wealths are create by 20% core talented people.Therefore,superintendent’s primary mission is does everything possible to detain the core talented person,therefore the guard core brain drain measure appears importantly especially.This article in analyzes the brain drain reason in the foundation,from the drive mechanism,how the work team management and the organization culture three aspects on detains the core talented person,in the display team the talented person “the goose effect”,the carrying out achievements management,achieves the organization predetermined target to propose the corresponding measure well.
Keywords:In the brain drain Guard measure Team spiritAchievements
【中图分类号】F203.9 【文献标识码】B【文章编号】1009-9646(2009)02-0021-03
21世纪是知识创新和科技创新持续发展的世纪。知识经济依托的是人才，随着中国改革开放程度的日益加深，伴随着中国加入WTO，国外众多企业纷纷登陆中国，与国内企业争夺各种资源。在国内外的各种竞争中，人才的竞争成为焦点。“十年树木，百年树人”,面对国内有限的人才资源，各种组织机构间相互“挖人”的活动日益频繁，由此而产生的人才“跳槽”问题愈演愈烈，给一个组织造成的负面影响越来越大。因此留住核心人才，防止人才流失，提高人力资源利用效率，是每一个组织都面临的一个重大问题。
1.核心人才流失给组织带来的损失
人才流动是市场的需要，但对于一个具体的组织来说，人才“跳槽”会使其蒙受巨大的损失。就企业来说，一般人才“跳槽”造成的损失主要由三部分构成：①离职前不安心工作给企业带来的隐性损失。② 企业重新招聘人才所需的广告面试等相关费用。③新员工成为熟练工企业所必须支付的各种费用，其中对员工的培训费用最高。一个组织的技术或管理骨干的流失会使其元气大伤。比如，企业的技术骨干掌握着企业核心生产技术。技术骨干的撤走会使企业生产举步维艰，甚至停产。管理骨干是企业的骨架，抽掉主要骨架的企业将无力面对冲击。
人才安全是国之大计，对于一个企事业单位，其重要性也是显而易见的。中国人力资源开发研究会副会长、国家发展改革委员会宏观经济研究院研究员潘金云教授谈到，一个企业，走一个技术骨干带头人，或带走几个人，可能造成整个企业技术系统瘫痪；相应的，销售人员带走市场，可能使企业走向死路；高层管理人员辞职，可能造成商誉损失而使企业股票猛跌，等等。人才流失将使一个企业蒙受多大损失，可能是很难算清的一笔账。美国《财富》杂志不久前报道说，企业在一个员工离职之后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍；而如果离开的是管理人员，代价会更高。中国人力资源成本低于美国，但道理是一样的。而这，还只是在账面上反映出来的成本。
2.核心人才流失的原因
人才流失的原因主要有两方面，一是个人因素，二是组织机构制度方面的问题。从个人来说，主要有：
2.1 对工资水平及福利待遇不满意。
工资待遇的高低是人才走留的重要因素，对工资不满意分为两种情况：①个人认为收入低。②与他人比较，个人对目前的工资收入不满。
在我国目前的经济水平的条件下，薪酬是引起员工离职的重要因素，企业没有制定合理的薪酬计划，虽然谈钱俗了点儿但这是非常重要的激励因素。企业的工资等级不能很好地体现公平的原则，主要体现在三个方面：
（1）不能做到外部公平性，也就是达不到整个市场的平均工资水平，或者跟同等实力水平的公司相比有一定的差距。
（2）不能做到内部公平性，企业内部员工和员工之间会有一个比较，重要程度不同的职位之间工资差距不大，这将导致在重要岗位上的员工积极性下降，也就是所谓的核心员工积极性下降，甚至出现离职。
（3）不能做到个人公平性，员工会把现在的自己和原来的自己做比较，如果几年下来他的经验在不断的增加，技能在不断的提高，可是惟独不见工资的提升，那他的心里会有极大的不满。
现在的员工把福利看得非常的重要，企业不能根据员工的需要来设置福利，而是采用统一的形式，有的企业甚至没有福利，员工福利所具有的长远意义不能忘记。研究常常表明，丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。员工们看重的不是具体某个福利本身，而是这些福利说明了公司实行的是什么样一种企业文化，以及公司领导是如何关心员工利益的。
2．2 对所在职位、岗位不满意。
个人所在的职位、岗位与一个人的能力、学识、专业、特长等是否相称，是决定人才走留的关键。如果职位、岗位与一个人不相配，专业不对口，个人的特长不能充分发挥，则这一部分人为了实现自己的价值，发挥自己的特长，而跳槽，另找“婆家”。
2.3 对上司或同事不满意。
一些单位的领导任人为亲，忌贤妒能，使一些不善于搞人际关系的人，在单位里处于压抑的环境中，因此贤人自然跳槽。
2.4 为了子女教育或配偶分居的问题。
夫妻长期分居两地，家庭生活中充满了各种各样的困难，而一些用人单位只用人，不关心人，这就使一些人才为了解决夫妻长期分居两地问题，而奔向他方。
人才流失的另一方面原因是组织机构制度方面的问题。这主要表现在以下几个方面：①对职员的短期雇佣。②企业危难时期不是减薪共度难关而是裁员。③给人才授权时，授责过多而授权不足。④人才很少有参与组织管理决策的机会。⑤不公正的评价机制而导致的薪酬和福利不公正等。
3.防止核心人才流失的措施
基于以上分析，解决人才流失问题可以主要从激励机制、工作团队管理及组织文化三个方面入手来留住核心人才:
3.1 制定有效的激励机制，推行绩效管理。
怎样激励职员的问题,曾使几代管理人员困惑乃至失败。激励简单说就是激发鼓励，心理学理解的“激励”是一个过程，指持续激发个体动机的心理过程。组织行为学中所谓的“激励”，是指管理者运用特定的手段，促进工作群体或个人产生有利于管理目标的行为过程（如图1所示）。制定合理的激励机制可立足于组织成员的需要、动机、行为过程及行为改造方面，使激励的各构成要素之间相互联系和相互作用，发挥着共同的功能。同时，合理的激励机制还要求有效地在组织中运用内部激励与外部激励、物质激励和精神激励、正激励与负激励等激励方式最终激发组织成员的工作积极性和热情。
一个组织激励机制的有效性，关键在于与员工的薪酬、晋升和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到“奖龙头，斩蛇尾”的效果，创造压力的机制和氛围。例如，云南大学承担的“云南省微生物资源可持续利用创新人才团队”建设中通过完善的绩效管理，使个人、团队业务和上级组织的目标密切结合，通过目标和责任的分解，将团队的压力传递到每一位员工；在团队工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展建立起了最佳的契合点；同时，增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任，牵引员工的成长。该团队经过三年的建设，已建成一支有28人组成，以青年博士为主的，具有国内外影响的微生物资源可持续利用研究开发的创新人才团队。团队带头人张克勤教授获2006年何梁何利科技创新奖，4人被聘为多家SCI杂志编委或审稿人。三年来，发表SCI论文91篇，影响因子总和达到145.58；获国家发明专利授权24项；获2007年云南省自然科学一等奖一项；“酒精工业高效发酵新技术”成果实现产业化，实现总产值1.38亿元。创新人才团队所在实验室获教育部微生物多样性可持续发展重点实验室。该创新人才团队在发明专利和基础研究方面特别突出，人均发明专利授权数和云南大学现从事自然科学研究人员（约1200人）平均数相比，达到6.8倍；人均发表SCI论文数为云南大学平均数的5倍。团队在取得显著科研成绩的同时，形成了优秀人才引进，原有人才得到更好发展的良性循环的局面。
3.2 培育良好的团队精神，塑造高效率的工作团队。
古人云：“夫用兵之道，在于人和，人和则不劝而自战矣。”一个高效的团队由一群相互独立却拥有共同目标的人员组成，同时成员也认同共同努力是达到目标的最佳方式。有效团队不仅能让成员感受到工作的愉悦，而且能感受进步和成就。试想身处这样的一个组织中，其成员还会朝三暮四，“身在曹营心在汉”吗？当然，要塑造高效率的工作团队，除了领导者具有独特的人格魅力外，组织的规章制度是必不可少的，团队的亲和力和人情味是建立在严格的组织纪律的基础上，正所谓“团队有情，管理无情”。一个组织要想留住核心人才，发挥人才的整合力量，就必须重视领导团队的力量，塑造团队精神，增强团队凝聚力，形成“大雁效应”，以利于提高组织整体的绩效和管理水平，提高员工的工作积极性和工作满意度。
团队精神的建设和培养是一项复杂的系统工程，影响团队精神的主要因素在于是否能够营造和谐的气氛，充分发挥每个成员的聪明才智，特别是发挥团队核心人才的作用。不少企业在培育团队精神时，要求团队的每个成员团结协作，众人划桨开大船。团队不仅是人的集合，更是智能的集合，团队的竞争力来自于对团队成员的合理配置，营造一种适宜的氛围，不断地鼓励和刺激团队成员充分地展示自我，最大限度地发挥个人潜能，在一种良好的团队精神的作用下，形成合力，去完成共同的任务目标。在构建和培养团队精神的过程中，要学会分析，因势利导，加强管理，培养良好的团队精神，建设优秀的企业文化，打造高素质团队，引导企业直挂云帆济沧海，在众多的竞争对手中立于不败之地。
3.3 加强组织文化建设，培养员工的忠诚度。
正如每个人都有自己的独特个性一样，一个组织也具有自己的个性，这种个性就是组织的组织文化或组织气氛。组织文化是作为组织发展的一种副产品而出现的。组织文化的概念在管理研究中的出现，是在对美国和日本企业的经营方式以及美国不同企业的经营方式的比较研究基础上得出的。研究者认为“凡成功的企业都有一个强有力的企业文化起支持作用。”这些成功的组织文化是组织的经营者，通过自己的言行和领导方式对组织成员的行为产生潜移默化的作用，从而促成一种价值观念和行为准则被组织成员广泛认同的结果。
组织文化本身就为人力资源提供标准。如果说这个组织的人才实力雄厚，人力资源丰富，但是其成员却感觉不到文化的存在，没有认同的价值观念和行为准则，这样的组织人才流失将是必然的。实际上，人力资源是文化的一个奠基石，文化是水，人力资源就是鱼，水和鱼的关系，没有文化，人力资源不可能实现。比如蒙牛集团建立的蒙牛文化中有“太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气小”的人才理念，对减少同事间的别扭，增强同事间的互谅互爱起到了很好的效果。再比如海尔集团对人才十分重视，为他们营造宽松的工作环境，给其压担子，委以重任，在待遇、住房方面给予优厚照顾。并经常召开员工交流会、茶话会，交换改革创新方面的想法，逢年过节或员工生日企业领导人还亲自嘘寒问暖，使员工充分感受到了家的温暖。大家也确实把企业当成自己的家，充分发挥自己的聪明才智，为企业做出了大量积极的贡献。正如1927年～1931年梅奥领导的“霍桑试验”所证实的那样：人是社会的人，人们的基本需要中，大部分是情感的需求，因此人文关怀更能留住企业的优秀人才。
通过组织文化的建设，树立统一的核心价值理念，使组织如同成员的家一样，尤其是上级对下级应信任、关心、尊重和关怀，采取各种方式提高员工的满足感，通过各种渠道倾听员工的呼声，使人才感到自己是团体中不可缺少的一员，从感情上紧紧系住人才的心，给人才以安全和归属感，对困扰人才的一些实际问题和困难要尽最大的努力给以帮助，以解决人才的后顾之忧。这样才能提高员工对组织的忠诚度。
总之，留人关键还是要留心。人才是组织在竞争中获胜的基础，一个组织要想在技术创新、挖潜增效方面闯出新路，超前发展，离不开员工的创造性思维和勇于开拓创新的探索精神。要留住人才，防范人才流失，必须依赖于组织健全的用人激励机制，依赖于高效率的工作团队管理，以及凝聚人心的组织文化。
参考文献
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