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项目团队是项目发起人专为实施某个特定项目而组建的临时性团队。它随项目启动而成立，项目结束而解散。项目经理作为团队成员之一，既是团队的领导者，又是团队的管理者。作为领导者，他负责制定项目目标并带领团队朝目标前进。作为管理者，他负责用各种工作规则和激励手段，协调成员的工作行为，确保其工作行为有利于项目目标的实现。项目经理必须努力建设一个“目标明确尽全力，精诚团结无抱怨，直面逆境不放弃”的优秀团队，依靠团队完成颇具挑战性的项目任务。
善始善终的团队建设
项目团队的临时性，决定了项目经理必须重视团队建设的善始善终。他既要高效地组建团队，组织成员完成项目任务；又要高效地遣散团队，为以后项目的团队合作奠定良好基础。鉴于过去对团队的组建和遣散重视不够，这里特别讨论一下这两点。
团队的组建包括挑选合适者加入团队、召开团队启动会议和明确团队目标及规则。既然项目是跨专业的工作，就必须注意挑选多种多样、易于互补的人员加入团队。应该制定用于挑选人员的多种标准，如经验、知识、专业、态度、性格、可用性，选择综合较优又各具特点的人员。由这些人员组成的高多样性的项目团队，就能够通过优势互补形成团队活力。
召开团队启动会议，是一件重要的工作。启动会议可长可短，无论长短，启动会议都要达到以下三个目的：①让每个成员相互认识并有基本了解，②讨论明确团队的工作目标，③讨论确定团队的工作规则。成员之间的基本了解，是团队合作的基础。明确的工作目标，是团队合作的动力。团队的工作规则，则是团队合作的行为规范。
团队的遣散包括开展认可和奖励、引导成员总结经验教训和举行团队解散仪式。与团队组建相比，团队遣散是一个被严重忽视的方面。在不少项目上，团队遣散甚至是不了了之的，没有任何正式程序。如果说召开启动会议是第一次团队建设活动，那么举行解散仪式就是最后一次且不可或缺的团队建设活动。通过解散仪式，让成员对本项目的工作画上一个圆满的句号。这特别有利于他们在以后的项目上做得更好。
特别需要强调的是，团队的组建不应局限于项目开始时，遣散也不应局限于项目结束时。在整个项目生命周期的各个阶段，只要有新成员加入团队，就必须开展相应的组建活动；只要有老成员离开，就必须开展相应的遣散活动。千万别让新成员无声无息地加入团队，也千万别让老成员无声无息地离开团队。每一次欢迎新成员或欢送老成员，都是一次极好的团队建设活动。
以目标为导向的团队建设
项目管理非常强调以目标为导向，即必须做出所要求的成果。因而，项目团队也要以目标为导向，项目团队存在的价值就是实现项目目标。如果没有共同的目标，任何一群人都只是乌合之众，而不是真正的团队。项目团队不仅要有共同目标，而且这个目标所代表的团队利益会明显地高于每个成员的个人利益。一旦目标实现了，团队利益就能实现，每个成员都能获得比各自追求个人利益所能获得的更大利益。共同目标无疑是激励团队合作的关键因素。
项目目标包括从高到低的三个层面：一个项目愿景、四大项目要求、多种绩效指标。项目愿景是项目最终要取得的成果以及项目对利益相关方的重要意义。项目发起人通常会在启动项目时发布一份项目愿景，说明他为什么要做本项目。该愿景通常不包括项目对团队成员的意义，对团队成员起不到激励作用。因此，项目经理必须以这份项目愿景为基础，组织团队讨论，在项目愿景中增加一条与团队成员密切相关的内容，使每位成员都能理解项目对自己的重要意义。
四大项目要求是对项目愿景的具体化，是指项目必须在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成。本着对发起人、高管人员和项目团队高度负责的精神，项目经理必须引导发起人和高管人员为项目制订既有挑战又现实可行的项目要求。这四大要求不仅必须是相互协调的，而且必须有优先级排序。必须防止发起人和高管人员把这四个要求都定为第一重要。如果都是第一重要，项目团队将来就无法在必要时做出合理取舍。类似于“安全第一、质量第一”的口号，起不到指导行动的作用。反而是“安全第一、质量第二、进度第三”的口号更具实际指导意义。
多种绩效指标是对项目要求的具体化，对激励团队成员的日常行为有更直接的作用。各种绩效指标必须相互支持，相互制衡，构成一个完整的指标体系；必须按项目阶段设立，满足动态考核的需要；必须按项目部位设立，满足分部位考核的需要；必须按小组甚至个人设立，满足成员业绩考核的要求。项目经理必须组织团队成员共同讨论，制订合理的业绩考核指标体系。
用规则做保证的团队建设
一群人要形成一个真正的团队，就必须有共同的工作规则。项目经理必须用共同的工作规则来保证团队成员的行为协调一致，有利于项目目标的实现。工作规则又包括有形规则和无形规则。
有形规则是正式颁布的书面规则，是显规则；无形规则是成员共享的团队文化，是潜规则。项目经理要领导团队去了解所在组织的规章制度和组织文化，并结合项目团队的具体情况制定出本团队的有形规则和无形规则。
有形规则主要由工作流程和行为规范构成。工作流程相当于铁轨，确保车辆始终沿既定轨道前进。有了成熟的工作流程，成功就不是主要取决于成员个人，而是主要取决于工作流程。即便是能力较差的成员，也能依靠流程把事情做到八九不离十的程度。当然，这并不是说团队成员就不必创造性地工作了。除了严格遵守流程以外，团队成员还必须发现和纠正流程的偏离，灵活开展流程未覆盖的工作，以及提出对流程的改进建议。这些都需要程度不等的创造性。
行为规范则是团队成员在项目经理的带领下共同制订的，关于必须和不得采取什么行为的书面准则，例如必须按时上班，必须穿统一制服上班，不得在上班时间应用微信聊天。其中，也应该在“必须”和“不得”之间留出较大的空间，允许团队成员自由发挥。如果规定得太死板，项目团队就很难有足够的创造力。通常，在团队启动会议上就要讨论制订基本行为规范。
无形规则主要由协同合作文化和冲突解决文化组成。文化既是有形规则在团队成员心中的内在化，又为有形规则的执行提供不可或缺的氛围。有形规则与无形规则应该至少没有矛盾，一旦存在矛盾往往就是无形规则取胜。如果项目经理发现某个书面规定推行不下去，那很可能是因为它不符合团队文化中的某条潜规则。项目经理必须带领团队建立和维护协同合作的文化，使跨专业跨部门的协同合作成为每一个成员的自觉行动。如果不与别人合作，成员就会内心不安。只有到了这种程度，才算是建立了协同合作的团队文化。
一个真正的团队必须有大量建设性的冲突。项目经理要鼓励成员为实现项目目标去创造和解决冲突，要鼓励成员以对事不对人的态度把每一个冲突都变成建设性冲突，要鼓励成员每解决一个冲突就使团队有更大活力。在一个有共同的项目目标、工作流程和行为规范的团队中，项目经理只需稍加引导，就能与成员一起建立有效的冲突解决文化。在一个有活力的团队中，冲突是必然且必需的，成员善于通过解决冲突来持续改进、实现目标。
用认可与奖励做支持的团队建设
项目经理必须在项目团队中开展有效的认可与奖励，以便把成员的个人利益与团队的集体利益协调起来，把成员的自愿行动与团队的所需行动协调起来，把成员的个人目标与项目的整体目标协调起来。项目目标的实现和工作规则的落实，都需要来自认可与奖励制度的强力支持。认可与奖励制度的设计，必须既有针对项目目标的部分，又有针对工作规则的部分。
应该把随时认可和间隔奖励结合使用。对团队成员的优良行为和业绩，应该即时给予认可。哪怕只是口头赞扬，也能起到很好的激励作用。比认可更高层次的奖励，则不可能随时进行，只能定期或不定期的间隔进行。奖励必须经常开展，不能只在阶段结束或整个项目结束时才做。
应该把计划奖励和意外奖励结合使用。既要按事先制订的奖励计划开展奖励，又要在适当的时机开展成员意想不到的奖励。对于计划奖励，绝不能食言，必须如期兑现。对于意外奖励，绝不能有规律，必须是意外惊喜。计划奖励用于满足成员的预期，意外奖励用于让成员感动。
应该把正式奖励和非正式奖励结合使用。正式奖励是以组织或团队的名义正式授予的，非正式奖励则是由团队成员个人自愿授予的，通常是贺卡或小纪念品。例如，笔者2001年获（美）项目管理协会（PMI）的研究生论文奖之后，维多利亚大学主管研究的副校长代表学校给笔者发了贺信，笔者的导师专门给笔者写了一张私人贺卡。前者是正式奖励，后者是非正式奖励。
应该把个人奖励和集体奖励结合使用。既要针对个人的优良行为和业绩开展奖励，又要针对小组或部门的优良合作和业绩开展奖励。这两种奖励关注的重点不同。个人奖励关注单个个人的工作能力、行为和业绩。集体奖励关注个人之间的合作以及所取得的合作成果。
应该把单项奖励和综合奖励结合使用。应该多设单项奖，少设综合奖。各种单项奖能够激励每位成员发挥自己的优势。单项奖的数量应该多到这样的程度，以至于大部分成员都有机会获得至少一个单项奖。综合奖的要求比较高，可以在项目阶段或整个项目结束时对少数成员授予综合奖。由于项目管理主要是横向式而非纵向式管理，项目团队中应该采用并列式而非等级式奖励结构。应该并列提供多种多样的单项奖，不仅每个奖的得主少（如只有1名），而且每个奖都不分等级（不设一等奖、二等奖、三等奖）。即便是数量不多的综合奖，也应该得主少且不分等级。等级式奖励结构的一个严重缺点就是，相比一等奖得主，二等奖得主仍是输家。这就不利于团队合作。
应该把金钱奖励和精神奖励结合使用。每个人都需要金钱，但又不只是需要金钱。在温饱无忧之后，越是优秀的人，就越关注金钱之外的精神享受。奖励本来就是用来激励优秀者更加优秀的，所以必须以金钱奖励为辅，以精神奖励为主。根据双因素激励理论，金钱属于保健因子而非激励因子。如果金钱给少了，成员会不满意。如果金钱给足了，成员只会没有不满意，而仍然不会满意。金钱奖励只有在这两种情况下，才会变成激励因子：一是提供出乎成员预料的大金额奖励，二是奖励金额不断增加。显然，这两种情况都是不现实的。因此，千万别把金钱当激励因子使用！项目团队应该在用金钱消除成员的不满意感之后，特别注意用精神奖励来创造成员的满意感。
综上所述，善始善终、以目标为导向、用规则做保证，以及用认可与奖励做支持，就是项目经理用于建设高效团队的四大法宝（见图1）。作为临时性团队的领导者、管理者和参与者，他必须确保团队建设的善始善终，必须高瞻远瞩地领导团队制订现实可行的项目目标，必须严格规范地用工作规则来管理整个团队，必须及时多样地通过认可与奖励来激励团队成员遵守工作规则和实现项目目标。
除了上述四大法宝，项目经理还必须拥有良好的心态，摆正自己在项目团队中的位置。项目经理必须置身于团队之中，把自己看作团队一员，真诚实在地与其他成员打交道，而非居高临下地监管其他成员。成功的项目团队建设，离不开项目经理，更离不开全体团队成员！