此前其名不扬的钱江摩托的地中海历险之旅：做世界顶级摩托车制造商的新东家，并立志成为本田和哈雷的混和体。
在意大利东海岸城市佩萨罗(Pesaro)的最近一个下午，你可以听见像是全球化经济下一幕的一个对话片段：“我叫Francesco”，一个意大利年轻人在一堂正在进行的汉语课程里试着用中文说道。“非常好。”来自附近乌尔比诺(Urbino)大学的中文教授布列兹(Alessandra Brezzi)赞扬说，然后他开始训练他的7个学生学习一些有用的中文工作词汇(比如原材料、财务处)，以及正确的中国式礼节(比如通过一张准备好的名片介绍自己，永远不要立刻打开礼物等)。对任何希望在北京或上海寻找商业机会的西方银行家和商人来说，这些课程是必不可少的，但眼前的这群意大利人其实只是一些工程师、机械师与秘书——他们之所以努力学习汉语，是因为他们的老板现在是中国人。
2005年10月，来自中国的钱江摩托股份公司改变了他们所在的贝纳利(Benelli)公司的命运，前者以2400万美元从意大利梅洛尼集团(Merloni)手中买下这家已有96年历史的著名摩托车制造商。有史以来，这也是第一家被中国企业整体收购的意大利公司。偏居浙江温岭的钱江摩托是中国第7大摩托车生产企业，今年上半年共销售66.4万辆，虽然只有排名第一的以生产豪爵摩托闻名的大长江集团的一半，但显然，藉此收购，钱江摩托很可能成为中国最具全球竞争力的摩托车制造商。
不过，在浙江温岭市中心，钱江摩托总部并不起眼，在破旧的办公楼里，惟一的一座老旧电梯已经被磕碰得凸凹不平，几名身着橘色工作服的工人正吃力地将数辆体积庞大、外观时髦的外销摩托车推进电梯间，这些铭刻着Benelli(贝纳利)、GENERIC、Keeway品牌的由钱江制造的摩托车被送往总经理郭东劭的办公室。两个巨大的推车内摆满了各式各样的摩托车零部件和拆卸工具，郭带领一群年轻的工程师亲自把一辆整车拆卸得七零八落。“我自己并不喜欢骑摩托车，但是喜欢拆卸和研究它们。”郭对《环球企业家》说。每当这时，郭的办公室里都会挤满了各个部门的人，秘书正按照郭的命令忙不迭地给远在意大利的设计师打电话，因为郭要了解整个产品的细枝末节。
在郭的楼下，是钱江摩托董事长林华中的办公室，一张同样巨大的办公桌面已经有数不胜数的磕痕，林同样习惯亲自在自己的办公桌上拆卸发动机。自从在1985年艰难地敲打出第一辆摩托车以来，在长达20余年的机油味道的生涯里，林华中一直保持着自己动手实践的习惯。“不要一味地苦思冥想，更重要的是亲手去做。”林经常这样告诫下属。
习惯脱下西服、挽起袖子亲自上阵的52岁的林华中就像是另一个本田宗一郎式的摩托车制造狂热分子。他只有大专学历，却毫不隐讳自己更为宏大的野心，“超本田，战哈雷，傲全球”的大幅标语就挂在钱江摩托车间里那三层楼高的锻压机床上。在他看来，本田包含着物美价廉、结实耐用的日本制造精神，而哈雷则是个性十足、散发着贵族魅力的世界顶级摩托车的代表。
毫无疑问，林不仅希望重演日本制造最初凭借廉价耐用在全世界取得的成功，还更想成为如哈雷那样的顶级制造商。而贝纳利所在的佩萨罗看起来就像是林实现这一远大抱负的最好的启航之地。在这座意大利小城，布列兹教授正努力向他的学生们解释中文里“我们应该”与“我们要”之间的差别。“我总是听见‘要’这个词”，其中一位贝纳利的工程师说——那提醒了人们谁才是这里真正的主角。
佩城故事
自从1911年贝纳利诞生以来，这家主要生产250cc以上大排量摩托车的公司一直被认为是世界上最年轻、最新锐的顶级摩托车生产厂家之一，它代表着意大利人对机械设计的顶级偏好，并以高贵的血统和高昂的售价而闻名——一辆贝纳利的价格往往可以购买三辆本田或两辆哈雷。
在钱江入主前的十余年间，这家公司的前东家梅洛尼集团，以狂飙突进的姿态和粗放型的管理来运营这家公司，曾对其大量投资，但从未设法扭亏为盈，在不计后果投入一亿欧元进行研发之后，梅洛尼发现仅仅3000台的年产量以及微薄利润已经无法支撑公司的正常运作，贝纳利不得不陷入破产边缘。
在2005年发出竞拍通告之后，第一个提交并购请求的是闻讯而来的钱江摩托，紧随其后的两家抢食者分别来自英国和俄罗斯。但英国人只希望购买其品牌，而俄罗斯人则希望将其工厂完全转移出意大利。钱江的算盘则与之不同，在谈判中，钱江提出了一个让意大利人认可的方案：不需要迁移和关闭意大利工厂，而是依靠本地的强势研发和设计的能力，结合钱江低成本高效率的制造产能，就可以挽救贝纳利。钱江还耐心说服意大利人将零部件制造转移到成本更低的中国去。四个月后，钱江在谈判桌上拿到了它想要的。
此前，意大利人完全没有想到中国摩托车企业居然可以强大到收购贝纳利的地步，而中国人对贝纳利情况的熟悉程度则更让他们吃惊——这显然是一场蓄谋已久的并购。不过，尽管看起来已做足功课，但当郭东劭参观贝纳利博物馆内所陈列的各个阶段的产品和研发资料后，他还是大感吃惊。90多年不间断的研发和测试报告堆满了几个大大的仓库，其中一些历史悠久的关于整车和零部件的测试方法，在数十年后的今天中国企业依然还没有充分掌握。
但在当地媒体眼里，贝纳利的被收购则让人联想起令人沮丧的意大利制造业衰落的现实，甚至有家报纸将这笔交易描述成一场“灾难”和一个“丑恶的故事”。此时的贝纳利则是元气大伤，停产已逾半年，人去楼空。钱江摩托入主贝纳利的第一个动作就是竭力挽留以往的设计工程师和技术工人。林华中辗转找到贝纳利前技术总监马可尼(Marconi)，希望他一个一个地收罗旧部，并许诺钱江将重整旗鼓，尽管这位赛车手出身、见多识广的摩托技术专家对钱江闻所未闻，但他还是被林的热情和雄心打动。在林和马可尼的极力邀请和说服之下，100多名工人重返贝纳利，其中包括多达30人的世界上最顶级的设计团队，工厂也开始以每天18辆的速度恢复生产。
中国的管理者并没有刻意强化自己作为新的工厂所有者的形象，所有的员工都得到了妥善安置，管理方式和风格并没有发生激进调整。除了中国面孔的董事长、总经理、销售总监和零部件供应总监以外，这家公司再也看不到任何黄皮肤黑眼睛。四位来自钱江总部的管理者挤住在租赁来的公寓内，过着斯巴达式的集体生活。
中方管理者很快发现意大利人有着迥然不同的工作方式。和钱江专注于制造每一个零部件不同，意大利人专注于基础性研究和功能、外观设计，几乎每一个零件——即使是发动机也是设计后外包给别人去做；意大利人对那些私自改装产品的
购买者不提供保修服务，即使是一个零件也坚持购买者付费，而钱江则愿意保修，即使这要付出一笔额外的开销；他们试图用积极的工作态度和加班来感染意大利人，但并不成功，因为意大利人认为加班是管理低下的表现。
文化和管理磨合的成功与否在考验着中方管理者，也促使他们开始尊重意大利人的习惯。意大利员工拒绝上班打卡，并视之为侮辱；每天的工作时间内必须安排一段茶歇；一名意大利员工生病之后，中方经理善意地询问对方病情，不料却遭到对方的反感，在后者看来这是自己的个人隐私。林华中因此时常告诫其在意大利的管理团队，要用“容天下”的心态对待本地员工，要让意大利人做他们最擅长的事情，中国人则应该把自己的精力集中在导入成本意识和市场观念，对贝纳利市场重新定位，以及提高零部件国产化率等方面。
在此后的两年间，很多意大利员工都注意到，有一位陌生的中国人每月都会往返于中国和意大利之间，在生产线上一起与本地员工劳动，茶歇时和工人一样喝起了咖啡，下班后还一起去快餐店买比萨。起初，除了马可尼，几乎没人知道他就是钱江摩托的总经理郭东劭。久而久之，工人们也开始插科打诨地开起了郭的玩笑。郭希望这样做能向意大利人传递一个积极信息：一个强大的贝纳利品牌将在意大利人和中国人的共同努力下东山再起。郭最终兑现了自己的诺言。三亿人民币的重启资金在并购后陆续到账，2007年，贝纳利将有创纪录的六辆新车同时问世。已经在意大利生活两年多的中方管理者现在开始更习惯一天工作八小时、周末也不加班的亚平宁半岛的生活——在郭东劭看来，这是好事情。
而这些意大利人或许并不清楚，自己的中国东家此前其实并不缺乏海外市场的经验。早在2002年，为了扩大出口，钱江摩托就在海外华人的帮助下以人股的方式在匈牙利建立Keeway公司，在欧洲以Keeway品牌进行先期销售，力求以量大面广的低端产品打开局面。目前Keeway已分别在芬兰、挪威、瑞典、意大利等国建立了销售分公司，下一步还将扩展到西班牙、法国、土耳其等市场。去年，Keeway在欧洲卖出了7.8万辆。
而对中端市场的撬动则始于2004年。奥地利人迈克尔·克斯琴霍夫(Michael Kirschenhofer)慕名来到钱江，凭借其家族KC公司在奥地利长期销售摩托车的经验，他确信自己可以和钱江做一笔大买卖。但是在钱江工厂，这位越野摩托车迷失望地发现这里并没有他想要的摩托车，尽管质量毫无问题，但是样式太陈旧。他提出一个大胆而冒险的建议：由欧洲人去寻找细分市场和定位，利用自身丰富的销售经验和完善的售后服务体系开拓渠道，而钱江专注于研发和制造，双方共同创立一个崭新的中高端摩托车品牌GENERIC。
“当时的情况就像是一张白纸，但我们认为这样的做法很有创意，于是全力支持。”郭东劭告诉《环球企业家》。迈克尔帮助钱江规划设计和改进产品，以GENERIC品牌在欧洲进行试销，钱江给予经销商高于其他竞争对手高达10％的返利，结果取得了巨大成功，GENERIC品牌当年的单一品类销量就多达两万台。
在并购贝纳利成功之后，郭把有着精湛制造工艺的贝纳利整车空运回国，或许是为了刺激自己和工人们，他将这些个性彪悍的贝纳利摩托和钱江原来的产品一并摆在展厅，与其一墙之隔的就是灯火通明的钱江摩托总装配线。
技术苦行者
身居其中，那些来钱江参观的外国人起初会觉得，弹丸之地的浙江温岭仅是一个制造业基地而已，难以与东京、米兰这样的研发设计之都比肩。但他们很快发现，只要假以时日，中国人在机械制造方面的低成本能力将会在设计领域重现——中国人保持着令人吃惊的学习能力，他们通常能够高质量完成设计任务，在并购贝纳利短短的两年之后，一个新车型就由原来的1亿欧元开发费用降低为6000万元人民币，所用时间仅仅是意大利的2/5。
生产线工人的上班时间一般为早上七点，而对于设计和研发部门而言，工作最高潮时段则是在下午三点钟以后。通常在这个时候，贝纳利的工程师们会打来视频电话，意大利的设计天才们与勤勉刻苦的中国工程师一起进行在一般人看来繁琐枯燥的技术对话，但他们往往乐在其中。为了更好的交流，钱江为工程师们专职配备了翻译团队，而越来越多的工程师也开始自觉学习英语和意大利语，因为那些技术好，语言好的工程师将会被公司优先选拔派驻意大利。
似乎只有懂技术的人才在钱江才有最好的发展前景。郭东劭的另一个身份是总工程师，这位34岁的高级管理者拥有专利多达45项。在公司内部，郭被视为董事长林华中的继承者和接班人。“这是林考察十余年的结果。”一位接近林的钱江高管告诉记者。16年前，郭还仅仅是钱江焊接分厂装配车间里的一名不起眼的模具技工，当时的他就以痴迷于研发和实干而著称，很快崭露头角被提拔为车间副主任。恰好这个时候，林华中决定摒弃以往拷贝模仿日系摩托车技术的发展模式，着手开发拥有自主产权的摩托车零部件，这一与业界相异的举动招来不少反对者，但郭一直是林的支持者，随后他被林安排负责曲轴连杆和化油器新厂的筹建工作，两者都是摩托车最核心、最复杂的部件之一。郭因为很好地完成了这两项关键性技术而深受林的器重。
但由于研发能力有限和国外对技术转移的封锁，钱江不得不开始将眼光投向国外，选择与奥地利AVL公司、法国现代设计公司这类专业的独立机构联合开发。前者是目前世界上最大的独立专业公司，以发动机研究，以及发动机测试设备生产而闻名于世；后者则与雷诺、雪铁龙集团有着数十年的合作。郭在当时超越了一般的研发思路，展示了其富有想象力和创造力的一面，他依靠意大利和法国设计创意和理念来培训和教育自己的设计团队，并力主由国内研发团队力主后续工作。这种混合杂交型的做法让钱江的能力得以追赶和赶超摩托车趋势和潮流，同时也极大地压缩了成本和时间。
本田摩托是钱江学习的第一个榜样，这家由本田宗一郎创立的摩托车公司一直以技术创新和产品可靠性闻名于世。为了解决噪音大、振动加剧甚至最终损坏车辆的技术性难题，钱江在财务拮据的情况下亦投入了数千辆崭新的摩托车进行长年累月的测试，并使得从原材料、加工设计到工艺改进等几乎所有基础性研发都变为由自己来主导设计。现在，在电喷发动机领域，钱江已经掌握了世界上惟一能够跨越缸内直喷和缸外喷射两大系统的FAI电喷新技术。而此前本田、雅马哈和铃木在投入巨资研发后，都曾宣称此项技术不可能在中小排量量产的摩托车上运用。
这家野心勃勃的公司还用挑战的方法来验证自己的技术领先性——在实际路况下，耐磨的钱江摩托车在机油放光的情况下实际行驶长达两千多公里，钱江特地为
此进行了公证。随后，钱江宣布悬赏重金进行现场对比比拼，获胜者可以获得五万元的现金奖励。当这项具有挑衅意味的比赛举行时，不少代理日系和欧洲摩托车品牌的经销商很不服气，他们气势汹汹地将店里的摩托车开上擂台，两辆摩托车被当场放光机油之后处于发动状态。数个小时后，钱江摩托发动机还在工作，另一辆摩托车终于熬不住熄火了。
这种近乎炫耀式的张扬营销手法与林华中的个性可谓南辕北辙，他是这家企业无可争议的精神领袖。自从22年前制造出第一辆摩托车以来，以稳健和内敛著称的林一直带领着这家企业默默成长，几乎在不为世人所察觉的情况下，林将钱江摩托像变戏法似的膨胀了5000倍。在下属眼中，林以工作狂著称，其办公室外面有一张可以容纳数十人开会的办公桌，他喜欢随时召集人当场解决问题。他通常早上6点钟就到公司，常常晚上8点以后才回家，即使年三十、大年初一也是这样。林长期保持着清教徒式的中国第一代创业企业家的生活方式，他的座驾一直是一辆破旧的丰田皇冠，在下属的劝说下现在才换为一辆样式已经过时的宝马。
和大多数江浙企业家一样，注重实干的特征在林身上留下了深深的烙印，他的书架上鲜有时髦的管理类书籍，也不喜欢那些新奇的管理名词，他的阅读兴趣似乎仅仅局限于摩托车专业书籍，包括国外的摩托车技术杂志。林并没有当过兵，但是管理以雷厉风行著称，喜欢招募那些曾经在坦克、高炮和汽车连队服役过的转业军人。“他很重视员工的战斗力和纪律性。”一位钱江员工告诉记者。
绝密制造
钱江的生产线一直是一个谜。工厂被切割成一个又一个保密区域，即使是本厂员工也不准随意进入核心的装配区域。与欧美和日本成熟摩托车生产企业大行其道的外包策略不同，钱江更深信零部件自行制造的重要性。最近几年，因为残酷的市场价格竞争，整车销售利润趋薄，很多整车厂商不得不靠卖零部件艰难度日，一些企业也屈尊希望将自己的零部件卖给钱江。在郭的办公室里，经常可以遇见那些满载希望而来，最后却黯然神伤离开的供应商，郭通常对之置不理。
“见郭的机会越来越难了，钱江零部件自制率越来越高，生意并不好做。”南方摩托股份有限公司的一位副总向记者抱怨说。他也曾经向郭推销过零部件，结果遭到拒绝。一个让所有竞争者艳羡不已并感到吃惊的事实是，钱江拥有绝对核心的零部件制造能力，自给率高达70％，即使是小小的齿轮，林华中也要求亲力亲为，让尽可能多的核心配套零部件在内部消化解决，这一方面能够将外购零部件的费用节省下来，另一方面也可以系统性地控制产品质量，保证更好更快的新产品推出频率。
而对于部分外购的零部件，温岭发达的零部件产业和活跃的私营经济给予了这块弹丸之地无可比拟的优势。平均30个本地人就拥有一家独立工厂，钱江摩托生产所需全部零部件可以在周边25公里区域内采购到。同时，一百多万产能的巨大规模优势，也有利于降低采购成本。在充分利用既有的产业集群优势之后，钱江还在技术质量管理等方面积极扶持周边配套企业，全面降低上游供给成本，提升上游产品技术及质量含量，在保证质量的前提下化解原材料价格上涨带来的经营风险，达到协同作战共同发展的目的。
发动机是这个产业最核心的零部件，即使对于大多数身在钱江的工人来说，发动机的装配车间都是一个神秘的地方。这个车间鲜有参观者，只要不是这个车间的工人，任何人都不得擅自入内，违者重罚。只有在钱江，你才能看到，在车间的各个人口都设有保安，随时将可疑的参观者驱走。
一周六天，这家工厂都呈现出一派热火朝天的景象，而在周日，设备维护者则趁机将那些已经疯狂运转近百个小时的设备进行维修，从成千上万个机床到一个简单的散热风扇。长达一千米的发动机总装线可以提供超过150万台以上的发动机，在巨大的吊臂之下，均有带着图示的作业说明，工人们只需要像用傻瓜相机一样进行操作即可。在这里，钱江制定了极其详细的管理标准，只有正确和错误之分，而没有通融的中间地带。
对于那些流水作业线上的工人来说，负责质检的人员往往是令其望而生畏的对象。后者往往在钱江工作了数年之久，眼光辛辣而挑剔，即使是那些难以发现的毛病：发动机油箱盖有油污、清洗机械没有摆放在特定的区域内、散热片内机油没有清理干净等，他们也并不放过。
这种对工厂绝对控制的隐秘欲望可以从其巨大的管理看板上窥见一二，几乎在每—个车间入口，带有警示性的电子屏幕都会打出“我们要造出比本田更好的摩托车”这样富有煽动性的口号。逡巡于生产线、身着制服的质量控制人员有时候会达到吹毛求疵的地步，只要发现任何质量异常，他们就会通过严密的管理体系和作业铭牌追溯到责任人，除了将其作业错误警示之外，当事人还会被处以数十元、上百元的罚款。
林华中对工厂和车间仿佛有一种类似宗教的虔诚，在工人中间流传着这样一则关于他的真实笑话——有一天林高烧不止，由于工作太忙，他没有时间去医院，就径直到机器轰鸣的工厂溜达了一圈。事后，他告诉部下，在那里他可以自我降温并保持清醒。“要想成为世界级的摩托车公司，多多呆在工厂是最好的方法。”他说。