在华龙印务公司注册成立的第四个年头,公司帅印四易其主,股权单位轮流坐庄,下面的管理人员也“一朝天子一朝臣”地更替着。职业经理人缘何频遭“下课”,是利益相争,还是权力的角逐……
本世纪初,中国的文化产业领域开始进行体制改革,新闻出版系统实行政企分开。政府部门不再是企业的上级主管部门。2005年,按照K省改革总体规划,脱离行政主管部门的企事业单位组建成五大文化集团,原隶属于新闻出版系统的两家书刊印刷企业被分别划给了两家集团,其中一家名为方红集团(本文中的企业及人物均为化名)。方红集团接收其中的一家书刊印刷企业后,为壮大集团规模,完善编辑、印刷、发行产业链,对这家企业进行了公司制改造,注册为有限责任公司。企业职工该分流的分流,留下来的也全部以经济补偿的形式“买断”身份,然后再以“自然人’身份与新公司建立劳动关系。
方红集团完成该企业的改制重组后,与一家脱离于军队系统的军工转制印刷企业A和一家民营包装印刷企业B协商,三家以实物资产和部分货币资产入股,共同投资1.8亿元人民币,整合三家的市场资源,发起设立一家新的印务公司——华龙印务有限公司(以下简称“华龙印务”)。在发起协议中规定,三家不再经营与华龙印务相同性质的业务,但A、B两家企业的法人主体资格并未注销。在股权结构中,方红集团相对控股,其总裁出任华龙印务的董事长。
强权执行 无疾而终
同样是国有改制企业的方红集团,由于深受国有企业“人难管”老大难问题的折磨,在为华龙印务建立全新的管理机制时,一心想引进最新的管理体制和注入先进的管理理念。华龙印务发起设立之初,方红集团和董事会一致提名任命民营企业B的总经理王天宇兼任华龙印务的总经理。王天宇曾在日本工作过,深谙日本企业的管理之道。上世纪90年代初,回国创业经营起这家民营包装印刷企业。该企业在同行业内还有一定声望,王天宇强硬的工作作风也曾令来自国有企业的员工惧怕三分。王天宇在担任华龙印务总经理期间,在公司内重点强调执行力,华龙印务的员工被他的强权手段治理得“服服帖帖”。不料,当全体员工惊魂未定,董事会也没摸着头脑时,任职不满一年的王天宇却突然提出了辞职,但仍保留在董事会的董事职务。王天宇的辞职原因,不管对董事会还是对员工,都成了一个谜。
王天宇辞职时,他极力推荐自己的一位副手梁杰出任华龙印务的总经理。没有一点心理准备的董事会鉴于一时也找不到合适的人选,便同意了王天宇的提议。梁杰原是王天宇所创民营企业的一位副总经理,在该企业入股华龙印务时就跟随王天宇过来,并出任总经理办公室主任。由于王天宇是两边兼职,不常在华龙印务坐班,这期间他便委托梁杰协助处理华龙印务的日常管理事务。粱杰年龄三十出头,年轻气盛,毕业于某印刷学院,在他任职期间,完全继承了王天宇的管理理念和强硬的工作作风,一心想在任上有所作为。可是,在巨大的经营压力面前,董事会又急于要求在短时间内见到效益,这位从未有过独当一面工作经历的新晋在业绩压力下几乎丧失了理智,从不冷静思考和寻找解决问题的办法,而是天天就知道发脾气、骂人,无论年龄大小,无论职位高低,统统都成为被骂的对象。华龙印务的员工在他的管理下,个个战战兢兢,时时如履薄冰。一年过去了,公司业绩不仅没有回升反而继续下滑,员工众叛亲离,董事会也不再相信梁杰的能力。在董事会和各方的一再要求下,这位新晋终于被换了下来。
束手无策 外聘顾问
一朝被蛇咬,十年怕井绳。在董事会眼里,华龙印务的现有人员中,再也找不出合适的人选,几家股东相互指责,董事长在一片指责声中分不清谁是谁非,也不敢随意相信和任用谁了。董事长由于不熟悉印刷业务,折中几家股东的意见后,他提议:一是成立由非华龙印务正式员工为成员的顾问组对公司进行临时管理,二是面向全国招聘总经理。
顾问组由五人组成,一位是华龙印务股东单位之一的军转企业的原办公室主任,即将退休,曾参与过华龙印务的筹建工作;另四位是曾在新闻出版系统另一家兄弟印刷企业工作过的退休、离岗人员。这四人中,其中一位已于上世纪80年代离开这家印刷企业调到新闻出版局工作,退休后下海经商销售印刷耗材,与华龙印务有利益往来;另外两位于上世纪80年代离开这家印刷企业调到出版社工作,现已退休;还有一位是这家印刷企业的提前离岗人员。
顾问组的职责是:第一,在由董事长委派的军转企业的法人代表(也是华龙印务副董事长)的牵头下,处理公司重大事务;第二,面向全国招聘总经理,待新的总经理产生后,协助总经理理顺华龙印务前期工作,扶上马并送一程。
外来和尚 可念真经?
面向全国招聘总经理的消息发布后,顾问组先后找来三位应聘人选,但他们来华龙印务了解情况后都以各种理由委婉地谢绝了聘请。后经主持工作的副董事长推荐,从新疆请来一位已卸任的总经理夏儒明出任华龙印务的总经理。此人原在新疆军区印刷厂(规模远小于华龙印务)做过厂长,由于同行同系统的关系,此前与华龙印务副董事长有过业务往来。夏儒明提出的任职条件是年薪30万(是前任总经理年收入的两倍),提供交通和住宿,将华龙印务扭亏为盈后还要另外给予奖励。
夏儒明到任后,在顾问组的协助下。似有新官上任三把火的态势,立即精简组织机构,裁减冗员,砍掉不赚钱的客户,收缩市场规模。但他实施的各种措施需请示顾问组同意后方可执行,而顾问组又不了解华龙印务的真实情况。他们的观念和处理问题的方式均是上世纪80年代印刷企业的管理模式,顾问组授意给夏的解决方案与华龙印务的实际情况往往相距甚远,在华龙印务推行起来令人啼笑皆非,致使很多人不服;再加之夏儒明遇事不敢负责,又缺乏开拓市场的能力,华龙印务现状不仅未得到改观,反而更遭。公司境况日渐下滑,市场订单在不到半年的时间里丢失近半,公司一度处于混乱不堪的状态。
背水换届 前景何如
时值2008年底。华龙印务经营难继,是继续经营还是就此关闭,董事会左右为难:如果关闭,改制企业遗留下来的职工如何安置;如果继续经营,谁能挽救这个烂摊子。就在华龙印务困难重重之际,作为股东之一的民营企业B坐不住了,向董事会提出撤资以现金退股的要求。也就在这个时候,人们才恍然大悟,该企业折资入股的“闲置设备”终于变现了。
经过左右权衡,母公司方红集团决定借此次调整股权结构之机,再换一届,拼死一搏。最终,母公司方红集团收购了民营企业B的全部股份,掌握了华龙印务的绝对控股权,而总经理经营班子也全部由方红集团派出。夏儒明终因无业绩指标可谈,还弄得公司一团糟而被解职。