迈克尔·E·波特在其著作《竞争策略》一书中提出了三个普遍，陛竞争策略，其中重要的一种差异化策略，即依靠提供本行业内独一无二的产品或服务增强企业竞争力的策略，对众多企业的市场竞争行为产生了深远影响。直到目前，尚有许多企业竞争力的强度全用于追求商品力，即在产品上力求与其他厂家的差异化。然而就现实而言，目口使市场先入者靠新产品赢得先机而占有市场，或固守优良产品的专利许可，结果半年或至多数年，其他市场追随者也推出相同产品。对领先者而言，享有好处亦即所谓创业者利益期的时间呈现越来越短的趋势。即使加大研究新产品力度，也存在着同样的循环，而且新产品进入市场尚存在极大的风险性。或者，市场领先者对产品工艺进行严格保护让人无法抄袭以保持产品的差异性，但就一般情况而言，总有人会钻专利法的漏洞而快速制造出相同的产品，更不用说中国大部分企业尚严重缺乏商业保密意识。那么，为什么不换位思考，从别人不易模仿跟随的方式进行差异化呢?引进BPR，求取另类差异化，就是由这种想法衍生而来。可以说BPR下的差异化策略将宣告单纯以商品力求取得差别化的时代已经结束。
一、流程再造的基本思想
企业流程再造学说是由美国著名管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮于1993年提出的，他们认为．自工业革命200多年以来，亚当·斯密的劳动分工理论始终主宰着社会中的一切组织，以分工论为基础发展起来的传统管理理论大都强调规模经济，以提高效率为中心，重视层次结构和组织等级。福特的自动流水线及斯隆的事业部组织结构正是这种管理理论的最好体现。应该说这些管理原则适应了20世纪大量生产、大量消费的经济要求，取得了巨大成功。但是，80年代以后，西方企业的经营条件发生了深刻变化， 影响企业的三c， 顾客(CUSTOMER)、竞争(COMPETITION)和环境(CONDITIONS)都不同于往日，进入了小批量消费时代，大批量生产方式出现困境已是在所难免。其次是过度的分工导致企业等级制度扩大化，中间管理部门和岗位越来越多，信息的沟通和协调十分困难，使企业对外部变化反应迟钝，效率低下。因此，必须有适合90年代特点、面向信息时代的新型管理理论，并实施一场改善工作的运动，通过对业务流程的再造来消除不合理的、不能为顾客创造价值的活动，以更科学、更合理的新过程取代传统过程，从而实现工作和管理方法的创新，提高企业的效率和应变能力。
哈默提出的企业流程再造思想是指借助信息技术，以重组业务流程为突破口，将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去，通过重组业务流程、精兵简政，组织结构将趋于扁平化，员工拥有更多的自主权，最终，通过企业再造，提高组织的效益，增强企业的应变能力和竞争能力。
流程再造中的“流程”是指一组为顾客创造价值而又互相关联的活动。我们知道，企业实际上是一个“投入、产出”的转换系统，它将多种翰入转换成多种输出，这个过程的一个显著特点就是按照一定的逻辑顺序，由一个阶段向别一个阶段变换。这种变换就是我们前面说的流程。流程实质上是工作的结构，或者说是事物发展的逻辑结构，包含了事物进行的始末，它可以是事物发展的时间顺序，也可以是事物变化的空间顺序，其归宿是为了达到企业的某一经营目标。“再造”的原意是重组某些要素，创造出具有价值的成果，就是对业务流程要从根本上再分析，重新设计，其目的在于使流程高效率化，提高CS(顾客满意度)，缩短工作周期和降低成本。美国的一些大公司，如IBM、HP、沃尔玛、宝洁、FORD、科达、通用汽车、XEROX和AT&T以及日本7-11的配送体系等纷纷推行BPR，试图利用BPR发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，更是一场工业管理革命。
在西方企业的实践中可以看出流程再造的特点：
1．着眼于业务流程的创新。如制造、采购、质量、R&D等的创新，力求企业每一个流程的高效率化和整个系统的最优化，这是流程再造的本质特点，与以往的过程管理有着显著区别。过程管理的某些方法在哈默之前的企业实践中也有应用，典型的如丰田公司的看板管理方式，改变了在流水线组织中的以前向管理为主的方法，而以后工序为管理起点，按照准时生产的要求建立反工序管理过程，是对工序管理的一大创新。但是这些过程管理的视野都比较狭窄，对过程的理解较简单，通常是就营业而营业，就制造而制造，因此功能单一。反观流程再造，则突破传统思想，强调从零开始达到每个流程的高效率化，力求以流程的差异化获取竞争力。
2．以提高顾客满意度为出发点。流程再造理论坚持市场导向的原则，对工作过程、管理过程的重新认识、再设计都以更有效地满足顾客的需求为出发点，通过顾客满意度的提升来扩大营业额，强调过程对市场的适应能力。日本效率协会对实施流程创新的企业进行了调查，这些企业认为流程再造最重要的工作有三项，依次为以顾客满意度为起点修正流程、建立新的组织分工和开发培育新型人才。可见，重视顾客是流程再造的核心。
3．重视信息技术的应用。再造工程的实施离不歼信息技术的支持，通过企业信息系统MIS、企业资源计划系统ERP、计算机集成制造系统CIMS等的应用，变革企业的生产流程和组织结构。首先，由于实现信息资源共享，而且操作技术更加先进，使得一个流程业务员在系统技术的支持下，可以轻而易举地使用多个部门的资料和工具，取代多个部门的工作，大大减少了工作时间，节约了工作场地，作业效率大幅度提高。其次，计算机网络使企业能及时、准确地掌握顾客的需求并做出及时反应，如实时销售系统POS和电子数据交换系统EDI就能使企业有效地做到这一点。第三，计算机在辅助设计、生产控制、库存管理上的应用不仅提高了过程的质量和效率，而且对各个过程的监控、协调更0口迅速有效。此外，企业再造注重借助外部智力，从企业外部吸收管理顾问参与再造小组的创新工作。
4．强调按过程流向进行组织设计。迄今为止，大多数西方企业组织结构主要以横向设计为主，例如产品事业部和地区事业部制就是这样，当企业发展到相当规模时，横向组织导致部门林立、机构臃肿、工作协调和信息沟通越来越困难。再造学说认为最有效的组织应按业务流程进行组织设置，围绕着完成工作集中各方面的职能人员，化“分工”为”合工”。这样，原先分开的各个工序被组合成一个业务流程小组，由于减少了衔接、协调和冲突，从而大大缩短了流程周期。
二、信息技术在企业中的应用
20世纪90年代以来，以计算机为代表的信息技术，在企业的经营管理、生产、设计与制造中得到愈来愈广泛的应用，对提高企业的市场竞争力起到了巨大的促进作用。特别是敏捷制造、精益生产、并引工程、企业再造等新管理模式的提出和实践，均要求企业信息系统的有力配合才能实现。企业通过信息的储存、流通、应用，将细分化的流程、专门化的部门重新组合起来。目前在企业中应用的信息技术主要有监控和数据采集(SCADA)系统、管理信息系统(MIS)、决策支持系统(DSS)、制造执行系统(MES)、企业资源计划系统(ERP)、计算机辅助设计系统(CAD)、计算机辅助再造系统(CAM)、制造资源规划系统(MRPll)以及80年代以后出现的将上述这些控制和管理系统集成起来的计算机集成制造系统(CIMS)等，将企业的生产流程再造与管理组织结构的再造紧密结合起来，实施从最低层实时控制，优化控制上升到生产调整、经营管理，乃至最高层战略决策，逐步改变着企业管理模式和人们的思维方式。
三、企业流程再造与信息技术的关系
企业流程再造与信息技术是互为条件，相辅相成的。事实上，企业流程再造理论的产生在一定程度上源于信息技术应用效果不尽人意，促使人们寻找发挥其效用的途径。可以说，信息技术是企业流程再造的诱因。企业流程再造离不开信息技术的支持，信息技术效能的充分发挥有赖于管理模式和业务流程的再造。
(一)信息技术是成功实施BPR的前提条件
首先，通过综合数据库和等技术手段，企业可将分散于各部门的信息资源汇集起来，供全体员工共享，使业务流程的重新组合成为可能。
第二，信息系统解决了企业组织结构扁平化带来的信息沟通和员工自我管理、决策问题。信息技术使最高层管理者可与低层员工直接进行信息传递，避免传统垂直式沟通带来的信息传递延滞和信息失真；同时，也大大提高了员工获取和处理信息的能力。
第三，通过信息网络，企业能同时连续地对各部门串行、并行的各项业务活动进行协调，及时对各项业务活动进行评价和修改，从而避免传统组织要到最后阶段才对各项活动成果进行综合、评价的弊端，节省了成本与时间。
第四，管理信息系统可为企业提供辅助决策。业务流程重组后，企业为了更好地满足顾客的需求，必须有效地开展市场研究，进行市场预测，需要借助一些模型和方法如统计分析和预测方法、运筹学等来辅助决策。这就有赖于管理信息系统的支持。
第五，信息技术的应用，使企业流程再造的范围不再局限于企业组织内部，扩展到企业与其顾客、供应商及合作伙伴之间，建立起以利益共享为目标的动态组织联盟。
(二)企业流程再造是发展信息技术效用的有效途径
信息技术的成功应用只有从流程再造入手，否则再先进的信息技术和自动化设备也难以达到满意的效果。如美国的福特汽车公司原有500多人处理公司的付帐会计工作，办公自动化后使人员减少到400人，降低了20％的人事费用，当其取得了日本马自达公司25％的股权后，发现马自达公司全部的财会工作仅用5人来完成。按两家公司的规模成比例比较，福特的人数是马自达的5倍。这其中的巨大差别不在于信息技术应用、办公自动化方面的差别，而在于二者业务处理流程的根本不同。许多企业在采用新的信息处理技术后，并未出现人们所期望的结果。起初人们认为是计算机系统不够先进，总是试图在计算机软、硬件上找原因，却未对企业组织做任何变革。一方面是信息技术越来越先进，另一方面却是来自企业组织的阻力越来越大，这对日益明显的矛盾说明，一个企业能否采用信息技术提高自身的竞争能力，在很大程度上取决于如何应用这些技术。对企业实施再造工程决不是对传统的管理模式简单地通过加入信息技术而体现的电脑化或自动化。因为这样的自动化只能将传统的一些不生产附加价值的、不合理的业务程序固定化，形成规范。这样的信息化效率不会提高多少。因此，只有首先取消那些不必要的工作，只有彻底解决组织上、业务流程上存在的问题，才能更好的发挥信息技术的作用，才能取得更大的成果。可见，信息技术效用的有效发挥，必须建立在合理、高效的业务流程上。迈克尔·哈默曾一再强调，组织在引入信息技术之前，首先应保证流
程正确无误。否则，如果在原有不合理的流程上将不能产生价值的任务计算机化、自动化，往往会把这些无效果的任务锁定在流程里，日后目口使发现这些流程需要改进，也往往由于计算机系统的改变花费资金和时间太大而被搁在一边，从而导致组织僵化不灵、效率低下。
四、信息技术对我国企业再造中的应用对策研究
1、对企业而言，信息技术对企业再造的首要条件是企业真正具有信息化的需求欲望。企业领导必须真切地感受到实现信息化的必要性，这样才能保证必要的资金、人员配备的到位。对企业信息化的含义必须给予更深刻的认识，必须考虑到信息化飞速发展所引起的经营活动方式的变化对企业管理提出的新要求，包括机构和业务重组等等，其目的都是为了提高效益和竞争力。随着经营活动范围的扩大和方式的多样化，产生了很多新的市场机会，而把握这些机会的必备条件之一就是拥有设备完善功能强大的信息系统，必须从思想意识上树立对信息技术和信息化的深刻认识，在这一点上大力提高企业领导的信息意识尤为重要。这样，我们才能把信息技术与企业再造紧密结合起来，为我国企业提高信息技术应用水平和应用效益、加速企业管理现代化进程打下坚实的基础。
2．企业还应重视企业管理的科学化和规范化、机构的合理化。企业的基础管理是信息技术对企业再造的决定性因素，信息技术的应用，无论是MRPⅡ还是CIMS，都必须与企业现行系统的组织、人员安排、生产工艺过程、管理方法、技术相关。在信息技术对企业再造的过程中，有一些是技术问题，而更多的是组织和管理上的问题。引进信息系统，也意味着引进了新的管理模式、新的管理制度。信息技术对企业再造的成败在很大程度上取决于规划的制定。重视信息源的统一、信息技术建设的标准化将会使信息化建设事半功倍。据统计，在美国真正能有效通过信息技术实现再造的企业只有20％左右，其主要的原因来自管理组织障碍。由此也可以了解到搞好管理组织规划的重要性。
3．制定一个有效的、长期的信息技术发展战略，它既要与本企业的发展战略相结合，又要密切与再造战略相结合。由于这三个战略相互影响，企业应形成一个专门小组讨论通过三个战略，协调三者之间的关系。这个小组应包括再造的发起人、领导人、信息部门负责人、再造所涉及的职能部门负责人，以及必要的支持人员，如顾问、专家等。信息技术使用的成败是再成败的关键因素，而且再造对信息技术的利用提出了新的方法。因此，信息部门负责人应被赋予更大的权力，使其了解企业再造的意图和目标，并共同讨论技术的利用方式，这样能使再造更为有效、合理。
4．要有自巳的信息技术人才和管理人才，重视人才的培养。企业是否具备经营管理的现代技术手段以及熟练掌握这些手段的人，是企业是否具备再造条件的关键因素。IT技术不仅使传统企业得高效率，更重要的在于它为流程再造过程和再造后的流程提供重要的技术支撑。计算机辅助设计、通讯网络技术、工艺规划技术、信息系统技术、计算机集成制造系统和生产管理技术等，都为企业及时了解顾客需求，在最短的时间内提供给顾客最优质的产品和服务提供综合技术保证，是流程再造必须的硬件条件。软件方面，企业人员在知识结构、复合能力、综合技术水平上必须与再造后的组织结构相匹配，特别要具有一定比例的熟练掌握信息技术的流程人员，驾御新流程高效运行。拥有自己的技术力量，在开发、应用、维护阶段才能够随机应变。企业信息系统本质上是一个“不完整产品”，其功能会随着企业的发展变化而增减，其应用也随着用户思维变化而提出新的变化，因此必须提高所有业务人员和管理人员的信息技术、管理知识和理论水平。