[摘要]教研宣是高等学校中直接进行教学工作、科学研究和师资培养的基层组织，对推动教学改革、提高教学质量和人才培养都起着非常重要的作用。本文对教研室的职能、教研室的定位、教研室主任的权益与职责、教研室的管理及运行机制等问题进行探讨与研究，以期为高校充分发挥教研室的职能与作用提供一些参考。
[关键词]教研室职能 专业负责人 双重管理体制
教学研究室(简称教研室)是高等学校中直接进行教学工作、科学研究和师资培养的基层组织，是系一级执行教学和开展教研、科研工作的基层单位，是教学建设和改革的中坚力量。为充分发挥教研室作用，本文特对厦门理工学院教研室的职能、教研室的定位、教研室主任的权益与职责、教研室的管理及运行机制等问题进行探讨与研究。
一、教研窒的职能
1、做好组织教学工作，致力于提升教学质量
组织教学工作是教研室最基本的工作职能，通过教学组织和管理，以保证专业教学计划和课程教学大纲的严肃执行，从而确保教学运行有序顺畅。更为重要的是，在此基础上把提高教学质量摆在突出的地位，积极研究应用型大学的特点，参与毕业生追踪调查，了解教学改革讯息，进行教学内容、教学方法、学习方法的改革，把用人单位、学生、家长满意与否作为衡量质量的最终标准，真正把工作的重心放在提高教学质量上。
2、专业建设和课程建设是教研室担负的重要职能
教研室要把加强与深化专业建设和课程建设作为工作的重点，紧密结合教学改革和教学研究，通过制定和修订专业教学计划、围绕人才培养目标制定专业和课程建设规划、建立校内外实习实训基地，改革和研究课程设置、教学内容、教材、教学方法与教学手段乃至整个专业人才培养模式，大力开展重点专业与特色专业、精品课程与重点课程的建设。不断提升专业建设和课程建设的水平。
3、提高教研工作的针对性和实效性
关注专业发展的动态，以经济建设、社会变革和教学改革的需要等情况为依据，有计划地开展教学研究，帮助每个教师确定科研方向，争取做到人人有方向；有组织地申报各级各类教学改革与科研立项，撰写教改科研论文，争取做到个个有成果，从而提高教师队伍的整体学术水平。
4、抓好师资队伍建设
积极创造条件，创建教学团队，建立好教师梯队。通过各种有效措施，使初任教师奋发图强、早日独挡一面，骨干教师奋发善为、成为行家里手，老教师甘当人梯、成为专家权威，全面提升教师的业务水平、教学水平、科研水平，打造一支能促进学校又好又快、可持续发展的教师队伍。
5、促进教学能力的建设
以青年教师的师德锤炼、师能提升为重点，紧紧围绕提高教师课堂教学能力这个核心，创新开展专题教学研究活动，组织教学文件、教学设计、授课技巧、实验实训指导、课外辅导、考试命题与试卷评阅、论文指导等专题培训；通过开展观摩教学与研讨，帮助青年教师提高准确把握课程大纲、处理教材、选择教法等能力以及养成自觉执行教学规范的习惯，熟悉应用现代教育技术，提高课堂教学的新课导人、提问、课堂管理、教学小结、课外作业布置与批改等教学基本功的水平。
二、针对厦门理工学院教研室运行状况的问题剖析
1、教研室定位较低，校系要营造氛围，重视教研室工作
厦门理工学院的前身是鹭江职业大学，上世纪八十年代创办，当时培养的学生定位明确：服务厦门，应用型的专科人才。虽然当时学校的办学一定程度上满足了地方经济发展的需要，但其规模和影响力均十分有限，同时，教研室定位较低工作也相对简单。2005年，学校升本，学校的工作重心自然是以本科的教学标准来提升教学质最和科研水平，而教学与科研的直接组织机构就是教研室。2006年，学校制定了《厦门理工学院教研室工作管理办法》，从教研室组织、教研室工作到教研室主任、教研室成员，大小条款共50条之多。2007年，学校又做了修订，这足以显示出教研室工作的重要性。但学校的某些规定，有些是无法落实的，特别是教研室主任的工作比较沉重，教研室也难以由过去的“低定位”一下子过渡到“重要定位”。如学校信息较闭塞，表现在国家、省、市部委就某些事项的征求意见并没有到达学校和教研室，教师很少参与某些制度、规则以及标准的探讨和设计；又如校系各级考核、评优都未曾考虑考核评优对象是否参与了教研室的工作。长期以来，大家习惯地认为，教研室的工作都是教研室主任—个人的事情，教研室工作难以很好地开展。再如教研室主任是由专任教师兼任，工作范围繁杂，加之其权、责、利又严重失衡，其工作重心自然不在教研室工作上，除了应付繁杂的教学事务，难有要发展和创新的念头。因此，学校如能形成重视教研室工作的氛围，从实际出发，注重教研室工作，视教研室工作为教学科研的“核心”，而不仅仅是“基础”；提高教研室主任的地位，视教研室主任为教学科研的“组织者”，而不仅仅是“干活的”，则教研室的工作效益将会得到很大提升。
2、教研室主任的任职条件和考核规定有待斟酌
笔者认为《厦门理工学院教研室工作管理办法》对于教研室主任规定的任职条件有点高，甚至高过了系部主任和副主任、系部书记和副书记的任职条件。毕竟厦门理工学院升本不久，引进的高级人才大都担任学校中层以上的职位，年轻的博士、硕士要获得高级职称，担任教研室的工作任务，需要有几年的工作积累和历练。笔者认为，那些对专业建设有思路、有见解，在某一领域有建树的、自己又愿意干教研室工作的讲师职称以上的教师均可一试。这样可以尽快培养年轻人，使专业建设与发展方面后继有人。
虽然《厦门理工学院教研室工作管理办法》规定系领导要对教研室主任进行考核，但考核结果是教研室主任不想干的多，考核不合格的教研室主任少。即使不考核，不想干的教研室主任还是占多数。笔者的问卷调查结果显示，90％的系部没有对教研室主任进行过考核。现任的教研室主任中有73％的人不愿意继续做下去。“考核”的规定，其实是无法执行到位的。笔者就教研室主任一职是否是一个岗位进行过调查，100％的回答“是”。但目前的现状令教研室主任们遭遇尴尬，任职条件要求高，而“教研室主任”一职却不是一个岗位，自然就没有相应的岗位待遇。
人们对教研室这个集体的期望较高，希望它能成为一个专任教师的“家”。目前，厦门理工学院教研室内部没有工会组织、没有党小组，教研室主任又没有任何的经费支配权，要教研室主任成为“家长”，难度较大。
3、教研宣主任的权力、责任、利益不相对等
《厦门理工学院教研室工作管理办法》规定，教研室主任的职责共有17条，内容包括学科或专业建设的方方面面，17条中还有一条是“其他工作”，这个“其他工作”包罗万象：学生处需要的招生简章、毕业生简介等资料；院办和系部的对外合作项目所需的课程中英文介绍等资料；系部的抗洪、抗台风抢险组
织等工作；系部与学院签定的安全责任状分解任务；系部要申报新专业，举办各种专业竞赛，搜罗高新人才，建设与使用专业实验室，甚至新生入学报到，教研室主任都要参与。—个教研室主任不仅要应对本系部的领导，还要应对学院的各个部门，其工作范围之广、之大，堪称学院兼职中的“第一”，是名副其实的“中坚力量”。
教研室主任无权支配和使用专业建设经费，无权推荐教研室成员参与系部的评优，无权决定教研室成员的二次分配，考察对外合作办学更是排不上号。教研室主任除了完成自身教学工作量以外，《厦门理工学院教研室工作管理办法》规定的教研室主任的学科和专业建设的16条职责以及这条包罗万象的“其他工作”，都是兼做的、额外的、附带做的工作。校系各级很少看到教研室工作的繁杂，如此重要的教研室工作只是作为教研室主任教学工作的附带，学院没有赋予教研室主任任何权利，教研室工作开展得不积极。况且教研室主任为做这些“附带”工作而得到的“利益”是20％的工作量补偿，远远不能弥补他们所付出的劳动。甚至，讲师职称的教研室主任，为专业申报和实验室建设而外出调研的五折机票中的机场建设费和燃油附加费以及保险费都无法全额报销，自己还要负担50％。教研室主任的权力、责任、利益如此地不相匹配，严重影响了教研室主任的工作积极性，同时也多少影响了“准教研室主任们”从事教研室工作的想法、冲动与热情，从而滞缓了教研室工作的进展。
调查事项显示，“不愿意继续做教研室主任的原因”中选择“责、权、利不匹配”的比例高达100％。因此，学院应重新考虑和制定教研室主任为完成任务而应享有的权力和利益，使权力成为教研室主任完成任务的保障，使利益成为教研室主任完成任务的补偿和奖励。为达到权、责、利的最佳配比，除了考虑基层的意见外，笔者认为，可以考虑设教研室主任这一岗位，明确该岗位的待遇，制定自我激励和约束机制。
三、对教研室管理及运行机制的研究
1、设专业负责人制度
借鉴其他高校(如漳州师院)的做法，不设教研室主任，改设专业负责人制度，教研室工作和教研室主任的工作直接由系部主任、副主任分摊，每人负责—个专业。这样做，有如下益处。
第一，改变了某些系部领导只当“二传手”、“录放机”的现象。学校一有任务下达，领导不研究本系部的具体情况就通过秘书将任务转达给教研室主任。针对教研室主任工作负荷的现状，笔者做的一项调查如下：系部领导对教研室(主任)的工作所持的态度：A.不过问；B.过问；C.根据本部门实际，事前指导，事后审核；D.学校一有任务，就通知秘书，由秘书再通知教研室主任操作。只有27％的教研室主任选择C项的同时，在“是否愿意继续做教研室主任”问项中选择“愿意继续做下去”。
第二，由于信息不需要层层转达，系部主任、副主任能更准确地理解学校每一阶段、每一步骤的工作目标与任务，能更准确地领会学校领导的行动意图，能更方便地与学校领导就专业建设问题进行沟通。不至于出现目前某些系部领导由于自身工作没做扎实，对上则说是教研室主任工作没做好，对下则说是学校或教务处任务下达不清楚的现象。
第三，由于系部主任、副主任本身具有某些权力和享有某些利益，因而教研室工作和教研室主任的工作由系部主任、副主任承担，可提高学校对教研室工作的重视程度，也可提升教研室的地位。
第四，大家一致公认专业和学科建设的主要负责人是系领导，这样，专业学科负责人与专业学科的建设就能密切联系，且系部主任、副主任更熟悉本专业的建设情况，在使用正常的业务经费和专业建设经费时就更有尺度。此外，在外出考察时，能更关注本专业与外界相关专业的联系与区别，在制定培养方案、安排实践环节时，能适时融进外界相关专业建设的先进理念和做法，使外出考察的实效性得到体现。
2、教研室管理体制的创新：建立双重管理体制
双重管理体制存在于我们现实社会的方方面面。如厦门市审计局在行政编制上隶属于厦门市人民政府，对厦门市各行政事业单位、国有企业等实行审计监督，对厦门市人大负责。而在审计业务上，厦门市审计局却要接受福建省审计厅乃至国家审计署的业务安排和指导，从事具体的审计监督业务。福建省审计厅、国家审计署是厦门市审计局的业务主管部门。厦门市审计局实行的是行政与业务的双重管理体制。我校的校董成员单位厦门夏商集团，是厦门十大国有集团之一，公司的主要考核指标都由厦门市国有资产管理委员会核定，利润主要上缴厦门市财政局，而公司在完成各种考核指标的过程中离不开厦门市贸易发展局、厦门市农业局以及福建省经贸委、福建省农业厅甚至国家商务部、国家农业部的业务安排和指导，厦门夏商集团及其所属公司所从事的业务要求标准以及各种等级和奖项的评定，都由这些业务主管部门操作与定夺。厦门夏商集团在利润贡献和业务上也都实行双重管理体制。厦门理工学院的投资主体是厦门市政府，学院要为厦门市的经济建设与发展培养人才，但是在如何培养人才方面，如专业和课题的申报、教学方案的制定、实习环节的安排、教学法的研究、精品课程的申报、本科学位的评估以及教学水平的评估等，却要接受福建省教育厅甚至国家教育部的指导与检查。厦门理工学院实行的也是双重管理体制，行政上归属于厦门市政府，业务上归属于厦门市教育局、福建省教育厅和国家教育部。
上述行政单位、事业单位、企业单位实行的都是双重管理体制。双重管理体制并没有改变这些单位的行政事业经费的拨付、人员编制和投资主体现状，相反；双重管理体制使这些单位能为地方政府和投资主体提供更好、更专业、更有效的服务和利润贡献。
对厦门理工学院教研室实行双重管理是指系部对教研室实行横向的“地方行政管理”，教研室主要是为系部的教学与科研服务，而学校教务处对教研室实行纵向的“上级业务管理”，指导教研室如何提供教学服务。这一横一纵就形成一种“十字型”管理体制，而教研室(主任)就是“十字”中的那个“结”，这种体制纵横贯通，信息能够得到及时反馈、沟通。这样，学校的各种教学制度、各种教学要求都能在系部得到及时、有效地贯彻执行。
目前，厦门理工学院对教研室的管理是单一的，教研室是归属教学单位系部的，与教学管理部门没关系，以体现学校的分级管理。以编制教学计划、开课计划、教材预定等工作为例，教务处在下达工作任务时与系部的工作程序是：教务处一系部(或系副主任)系秘书一教研室主任，而信息反馈的程序却是：教研室主任一系秘书一教务处，系秘书也只是把各教研室的信息进行简单汇总即上报。至于教务处对教研室主任的工作所做的某些修改意见，如公共课排课的调整等，很难直接(或间接)到达教研室主任手中，教研室主任事后还要花大量时间自行核对调整，否则就会造成下学期排课时课程名称或课时的混乱。一旦造成重排课或漏排课，教研室主任就要负全责。在这种工作程序下，教务处与原始信息生成单位教研室失去了直接联系与沟通的步骤，致使教务处与教研室主任之间信息交流不畅、不及时，对某些政策和资料理解不一致，教研室主任工作通常比较被动、工作效率比较低下，并且工作责任较大。如果建立了这种双重管理体制，教务处(或者分管教学的院领导)便可根据学院教学管理的要求对教研室主任进行各种业务指导和培训，还可对某些开课量大且又集中的课程，召集教研室主任进行协调，缓解教研室主任排课的压力，尽可能避免重排课或漏排课。同时，为鼓励这些兼任教研室主任的教师更好地做好教研室工作，可组织教研室主任外出考察和评优活动，还可设“资深教研室主任”。双重管理体制既不会改变教研室的“系部属性”或“系部编制”，也不改变校系的层级管理，而只会对学院教务处工作、系部工作和教研室工作更为有利。