摘要：运用SWOT分析法，对深圳市社区健康服务中心人力资源发展的内部优势、劣势和外部机遇、威胁进行分析，并通过SWOT矩阵对深圳市社区健康服务中心人才队伍建设提出发展策略与建议。
关键词：社康中心 人力资源 SWOT分析
自1996年启动社区卫生服务以来，深圳市已建成600多家社区健康服务中心（以下简称社康中心），基本实现了社区全覆盖，其在促进基本公共卫生服务均等化、维护居民健康等方面发挥了重要作用。但是随着群众对社区卫生服务需求日益增加，社康中心先天的一些体制、机制问题，如社康中心人员配备、医疗服务能力等日益显现。SWOT分析是通过分析组织资源而识别自身优势和劣势，通过分析环境而发现机会和威胁，再将四者相结合，制定有针对性的策略，从而起到发挥优势、规避劣势、利用机会和化解威胁的作用。本文运用SWOT分析法分析深圳市社康中心人力资源发展的优势与劣势、机遇与威胁，为加强社康中心人才队伍建设和健全社康中心服务体系提供参考。
一、内部优势
1.社康中心的政策扶持
在开展社区卫生服务中，深圳各级政府自始至终发挥着主导作用，将建立和完善社区卫生服务体系作为自已的重要职责，在经费投入、人才队伍建设等都建立了一系列工作机制和制度。在开办之初，通过“院办院管”的模式，充分、因地制宜利用医院的人力资源、医疗设备、病床和技术等，迅速解决了人员配备、器械药品供应、业务管理和诊疗规范等多方面的难题。随后在临床医疗专业医务人员转岗培训、全科医师规范化培训、社康中心经费补助等方面出台相关政策保障和提出具体办法，有效地解决了社康中心人力资源发展的瓶颈问题。
2.社区卫生服务切入点准确
深圳将社区卫生服务范围定位在步行15分钟以内，以社区卫生服务为切入点，将妇幼保健、计划免疫、慢性病管理、健康教育、老年保健等业务重心下移到社区，实行预防、医疗、保健、健康教育、康复、计划生育技术指导“六位一体”的服务模式，实现了社区全覆盖、人口全覆盖、卫生服务全覆盖。一体化服务不仅方便了社区居民就医，还降低了居民就医费用，使社康中心医务人员真正成为社区居民健康的“守门人”。
3.社区卫生人力资源需求巨大
深圳是个拥有一千多万人口的特大城市，其人口结构特殊，户籍人口与流动人口比例严重倒挂，长期维持在平均年龄30岁左右的优势年龄结构，流动性大，同时深圳又是生活、工作节奏快的城市，对于家门口的、快捷的“六位一体”社区卫生服务具有天然的吸引力，其日益增长的社区卫生服务需求，势必推动社区卫生人力资源的快速发展。
二、内部劣势
1.社康中心人力资源总量不足
截至2015年底，深圳每万常住人口配备社康中心工作人员7.18名、卫生技术人员数6.75名，其中执业医师数3.01名、注册护士2.62名；如果按照服务人口数统计，则社康中心工作人员数、卫生技术人员数会更低。与《关于深圳市社区健康服务中心建设的指导意见》的人力配备要求有一定的差距，与北京社区卫生人力资源相比有较大的差距。深圳市平均每个社康中心配备执业医师5.30名、注册护士4.60名，远低于卫生部和国家中医药管理局出台的《城市社区卫生服务中心的基本标准》的人力配备要求。
2.社康中心人力资源结构不合理
截至2015年底，全市社康中心工作人员共有7743名，但社康人才队伍建设只能说达到“量”化而没有达到“质”化，其人力资源结构不合理主要体现以下几方面：
第一，深圳社康中心每万常住人口配备全科医师2.03名、中医师0.61名、公卫医师0.12名、社区护士2.62名，专职中医师、专职公卫医师配备数量明显不足；各区分布差异大，从全科医师分布来看，最高的坪山新区每万常住人口配备全科医师为3.57名，而最低的光明新区仅为0.90名；另外各社康中心还承担着基本公共卫生服务等工作，大部分医护人员一人多岗、超负荷运作。
第二，深圳社康中心职称结构不合理，总体呈宝塔型。具有正高职称人员47名（占0.61%）、副高职称人员522名（6.74%）、中级职称人员2297名（占29.67%），中级及以上职称人员比例偏低，分布差异大，部分社康中心无副高职称的执业医师、无中级职称的中医师，民营医院尤显严重；初级及以下职称人员比例偏高，占62.98%。
第三，深圳社康中心具有研究生学历人员157名（占2.03%）、本科学历人员3446名（占44.26%）、大专学历人员2857名（36.69%）、中专及高中学历人员1326名（占17.03%），各区学历结构差异大，其中罗湖区、龙岗区、坪山新区偏低。
3.社康中心人员编制不足、薪酬待遇较低，人才流失现象明显
截至2015年底，深圳社康中心核定人员编制3580名，正式在编员工占政府办社康中心实有在岗人员总数的34.7%、临聘人员比例偏大，人员编制严重不足。2015年社康中心医务人员平均年收入仅13.7万元，其中在编医生、护士年收入分别为17.8万元、15.7万元，临聘医生、护士年收入分别为12.9万元、10.6万元，较医院相应人员年收入低。由于正式编制岗位少、薪酬待遇低、职业发展前景不明朗，造成社康中心人心不稳，难以吸引和留住高素质人才，人员配备一直不达标。
4.社康中心管理模式有待改进
社康中心“院办院管”模式虽然在早期对社康中心人力资源配备起到较好的作用，但随着深圳医疗体制改革不断推进，社康中心本身及其面临的环境均发生较大的变化，“院办院管”模式的一些自身难以克服的制度性弊端也显现出来。一是举办医院“半营利性”与社康中心“公益性”之间的功能定位存在制度冲突，受经济利益的驱动，举办医院不愿意将优质资源放到社康中心。二是“院办院管”模式下，社康中心没有完全的“人财物”自主支配权，难于建立有效的人才激励机制和提高运营管理水平。三是“院办院管”模式无法解决社康中心纵深发展问题，社康中心在人员待遇、诊疗技术水平等方面受到举办医院的限制，只能在举办医院的框架内生存与发展，缺少与市场接轨的活力。
三、外部机遇
1.社康中心人力资源侧供给加大
近年来，国家卫计委、广东省先后印发文件，以保障城乡居民享有基本医疗卫生服务为出发点，坚持补短板、保基本、兜底线、保均衡，强化政府在提供公共卫生和基本医疗服务中的主导地位，鼓励医学毕业生参加全科医生规范化培训，不断加大全科医师侧供给。广东省卫计委提出，力争到2020年，初步建立以“5+3”为主体、“3+2”为补充的全科医学人才培养模式，实现全省每万名城乡居民有2-3名合格的全科医生的目标。深圳市人民政府提出，采取定点联系、双向选择的方式，选派副高级以上职称医生进驻社康中心，开展诊疗服务和业务指导，并由财政给予专项补助。
2.社康中心人才队伍建设力度加强
为建立起一支留得住、干得好、用得上的社康中心人才队伍，国家卫生计生委提出，应合理配置社区卫生服务机构人员岗位结构，加强以全科医生、社区护士为重点的社区卫生人员队伍建设。以提高实用技能为重点，加强社区卫生在岗人员培训和继续医学教育，社区卫生技术人员每5年累计参加技术培训时间不少于3个月。同时提出，在社区卫生服务机构从事全科医疗（含中医）工作的临床医师，通过全科医师规范化培训或取得全科医学专业中高级技术职务任职资格的，注册为全科医学专业；通过省级卫生计生行政部门和中医药管理部门认可的全科医师转岗培训和岗位培训，其执业范围注册为全科医学，同时可加注相应类别的其他专业。
3.社康中心医务人员待遇提升
针对社区卫生服务机构医务人员待遇低问题，广东省人民政府提出，从2016年起，继续对社区卫生服务中心安排基层医疗卫生机构事业费补助，并建立调整增长机制，保障基层医疗机构正常运转及医务人员的合理待遇；深圳市人民政府提出，社康中心举办医院可从单位上年度收支结余部分自主提取一定比例，用于增发社康中心医务人员的奖励性绩效工资，保障社康中心医务人员的薪酬待遇不低于举办医院同类同级医务人员的平均水平。
四、外部威胁
1.社区卫生人力资源外部竞争性较大
在目前的医疗卫生体系大环境下，相对于社康中心规模小、医疗设备短缺，医务人员薪酬待遇差、社会地位较低，深圳绝大部分医疗资源集中在高等级的大医院，医院人才发展平台大、职业发展前景大，优秀医学人才不愿意成为全科医师，更愿意留在大医院，甚至有些医学毕业生宁愿放弃专业、从事与医学无关的行业，也不愿意到社康中心工作，社康中心竞争力严重不足。另外，近十年来长三角人力资本提升最快、京津冀其次、珠三角地区位于最末位，深圳的特区政策、土地、劳动力、资本等传统资源正在逐渐失去优势，而且深圳房价高企，生活成本大，相对传统资源优势，深圳卫生人力资源优势更是荡然无存，严重影响医学毕业生到深圳就业意愿，到社康中心从事全科诊疗工作的意愿更是少之又少。
2.全科医学人才培养体系有待完善
全科医师是社区卫生服务的核心人才，是“首诊在社区”的技术保障。而我国全科医学教育体系起点较晚，尽管已建立了全科医师培训机构，开展了岗位培训和规范化培训等多种形式的全科医师培训工作，对社区卫生服务工作起到了积极作用，但在全科医学教育培训内容、师资、经费等方面仍有诸多问题亟需解决。全科医学教育的整体水平，无论从数量上，还是从质量上，仍不能满足社区卫生服务的发展和对人才培养的迫切需要。
五、发展策略与建议
1. SO战略：发挥内部优势，利用外部机遇
目前深圳社康中心基本实现了社区全覆盖、人口全覆盖和卫生服务全覆盖，政府的政策支持有力，一旦建立起一支具备社康技术规范和一定规模的社区居民“守门人”队伍，人民群众还是乐意就近诊疗的。因此，首先要继续发挥政府的政策主导地位，出台社康中心人力资源发展中长期规划，出台一系列让社康中心人才留得住、干得好、用得上的政策措施。其次，要加大幅度招录全科医师规范化培训学员，不断加大社康中心全科医师侧供给。再次，要开展社康人员服务能力建设，制订《深圳市社区常见疾病诊疗常规》，推行社康技术规范，同时要分层、分批对社康中心医务人员进行全科医学理论与临床技术紧密结合的岗位轮训，不断提高社康人员诊疗技术水平。
2. WO战略：利用外部机遇，规避内部劣势
目前深圳社康中心存在着人才相对匮乏、从业人员数量不足、业务水平不高、薪酬待遇低、全科医师职称晋升通道不畅等阻碍社康人力资源发展的瓶颈问题，要想从制度上解决社康中心人才缺乏问题，重点要解决好社康中心人员薪酬待遇和职业发展前景这二大难题。因此，首先要继续加大社康中心的财政投入，对社康中心基本医疗、政策性减收和基本公共卫生服务项目进行补贴，为社康中心提供可持续的财政资金来购买其承担的基本医疗和公共卫生服务，确保社康中心的公益性不变。其次，要建立全市统一的社康中心岗位津贴制度，督促举办医院完善社康中心绩效考核分配办法，激励社康从业人员，提高社康从业人员薪酬待遇。再次，要改革社康中心人员编制管理制度，改变原有的编内、编外二元用人结构，探索推行全员聘用制度和岗位管理制度，按照社康中心实际承担任务的工作量来核定员额，坚持公开招聘、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理的用人模式。另外，补充完善现行职称晋升体系，新增基层卫生或全科医学职称系列，并充分考虑基层卫生单位实际，减少论文、科研立项在职称评审中的比重，以畅通基层卫生单位人员职称晋升通道。
3. ST战略：利用内部优势，回避外部威胁
深圳社康中心人力资源发展内忧外困，外部竞争性较大。因此，社康中心要想在夹缝中生存与发展，应充分利用好内部优势，回避外部威胁。一是充分“院办院管”优势，举办医院选派副高级以上职称医生进驻社康中心，在做大全科诊疗的基础上，根据社区疾病谱的分布，以高血压、糖尿病、结核病等疾病为切入点，有条件的加强中医适宜技术推广，搭建全科医生与举办医院专科医生联系沟通平台，走社康中心专科特色化道路。二是加快社康中心网络信息化建设，建立区域心电图、影像诊断远程中心、检验诊断中心等，利用网络信息化，促使公立医院专科优势人力资源与社康中心无缝对接，避免社康中心相关人力资源配置短板。
4. WT战略：回避外部威胁，减少内部劣势
面对日益激烈的卫生人才竞争，需要制定有效政策措施，引导医学毕业生向基层、向社康中心流动。一是可以加强“订单式”培养模式，让定向培养的毕业生经规范化培训后到社康中心就业。二是制订鼓励毕业生到基层社康工作的激励政策，如到社康中心服务一定年限后，可以由财政来偿付医学生助学贷款；如提高基层社康中心待遇，提供更多的在职进修学习机会等。另外，要进一步整合社康资源，采用区域合作或合并归转的方式，将部分社康转变成功能齐全的“大”社康中心，或是转变为功能相对单一的专科化“小”社康中心，再根据社康中心分类，相应地搭建人力资源。条件适宜的情况下，试点将社康中心管理权从举办医院分离出来，实行管办分开，推行社康中心法人治理结构，为社康中心人力资源发展提供内在动力。
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