伯爵油漆（中国）有限公司
关于2012年度贡献率核算与部门考核的工具、方法探究
前言
根据总经理的思路与指示，2012年将实行销售员工贡献率考核，部门指标考核等政策。为了便于理解和一目了然，本文将采用表格为主要，文字说明为辅助的方法，对核算方法、数据来源、整体思路做一个简单的报告分析。
销售部核算与考核
对于销售部的考核指标和部门员工的考核指标以及经理考核指标，都各不相同。下面将分类进行说明。
1、销售部门员工贡献率核算
对于销售部员工来说，计算其以下指标，对其考核可能比较合适。这其中存在一个退货的问题，希望公司以后有一个完整的退货体制。在规定期限内，若客户提出是质量问题退货，我公司的工程师检测为非质量问题，那么不可以退货。若是发货之后客户不接收造成的退货，应该追究业务员的原因。真正是质量问题才可退货，并追究工程师的原因。对于因质量问题退货业务员应该有什么补偿或进行怎样的处理，需要领导政策支持之后方可并入附件一的表格核算。
销售量= 当前考核期每月销售额
资金回收率=
个人当期销售总额
个人当期回款资金额
销售费用率=
部门当期销售费用总额
个人当期销售费用
销售利润贡献率=
本期销售产品利润总额总和
本期个人销售产品利润
具体核算表格与需要的数据及提供部门见附件一：业务员贡献率核算表
2、销售部门经理考核
对于销售部门以及经理的考核，需要考虑更多综合要素，根据附件二，考察部门经理的指标使用“部门经理可控边际贡献”可能比较好。其具体核算表格参考：附件二：销售部门及经理考核项目核算表
销售部门，是公司提升销售量和盈利最大化的最直接职能部门，考察其业绩当然也是主要考察为公司创造的销量和利润。而对于生产部门来说，控制材料损耗，保证产品质量，
按时完成订单是其主要的考察方向。而对于生产工人来说，考察其工作质量，工作量，服从安排程度等，具体核算指标和方法如下：
生产部损耗核算与考核思路
1、损耗核算
对于原材料的损耗，因当前的工作流程以及单据上的不完善，导致原材料的损耗无法准确核算。然而财务的计算如若只是根据盘仓的数据来分摊，那么肯定也是一个非常不准确的数据，因为这其中可能有其他一些不知名的损耗，然而由于信息的不对称，导致财务把这些损耗直接分摊到产品中去，从而使生产失去参考意义。再者，现在财务核算的损耗只是给上层领导使用，生产部在生产具体产品时当前仍然处于无参考状态，只不过是凭着生产经理，生产助理等的经验来判断大致可能会损耗多少，这样直接会导致有可能生产的产品多出来很多零头或者包装不足的情况。
那么如何核算损耗呢，我认为可以先完善一下进出仓库的流程和单据，具体方法如下：（1）原材料仓库完整使用“入库单”，“出库单”，“领料单”，以这些单据为原始凭证记账；或者至少设计完整的进出登记表，以简化记账流程。
（2）每次进出仓库验证重量，实时保证仓库数据准确有效。生产部助理每天按当日生产单各产品使用原材料情况合理规划领料情况，也可以在前一日下午来
安排次日的生产情况和领料情况。
（3）生产部每次生产一批产品都应该准确记录所剩余的零头或者包装不足的差额，虽然这些剩余量可以不进入仓库存货账目，但是必须有一个专门的账本
或电子账册为它们而设置，一方面，可以方便以后生产同种产品或者需要某
产品时查询；另一方面是为了更加准确的核算每批产品的实际生产损耗。而
不会将一些本该归集到制造费用的领料核算到产品中去，以增加损耗率的参
考价值。当然这个工作也可以交给仓库管理员或者生产助理来完成。
（4）生产投料时准确记录每种原材料的投放数量，责任人签字。根据每种原料的投放和生产出的产品数量核算“生产损耗率”。“生产损耗率”需逐单计算。
最后根据产品类别筛选出同种产品，计算其合计数量，根据总数，求出每一
种的权重，最后求出同类产品的加权平均损耗率。
参考附件三：生产损耗率核算表
（5）对于色浆的损耗，分以下情况：㈠由于包装原先采用大开口柴油桶，存放于仓库的时间过长导致不能使用，自然风干等情况。㈡调色时粘在容器上的损
耗。㈢调色人员操作损耗。现在由于第二种情况无法核算，统一核算到第三
项里面。参考附件四：色浆损耗核算明细表
（6）结合进出仓单据或表格核算每月的生产发生的原材料损耗总情况。这个是给
生产经理和管理层共同参考的。参考附件五：生产损耗核算明细表
2、考核思路
对于生产部的员工来说，考核他们的指标可以有以下项目：出勤情况，工作积极度（凭生产经理经验判断），生产错误次数（包括投料准确性，运料小心程度，包装返工，），损坏公物，工具爱惜程度（凭生产经理经验判断），执行制度情况（如：投料未按要求签名），服从安排情况，衣着整洁程度，是否有关联绩效等等。
对于生产部的整体考核，当然除了前面提到的生产损耗的控制之外，还应包括以下几个相关项目：（其中几项不需要进行核算，只需要期末统计即可，此处不另做表）（1）完成订单情况。用“实际交货日期-订单交货日期”，考察是否按期交货。
（2）生产一次成功率。本期生产中一次性通过质检完成的生产单数/总生产单数。需要说明的是，由于工程师配方问题的非一次性成功生产单，不计入非一次性成
功生产单数。
技术部工程师
在降低产品成本的过程中，技术部可以说是在制造源头节约成本。当然，这必须是在保证产品质量的前提下。如果要牺牲应有的质量来降低成本，在我的思维里面这不是上上之策。因为，一个企业的生存，其产品质量是关键，如果产品失去市场竞争力，企业可能会面临更大的损失。因而，降低成本，对技术部而言是一个更高的挑战。因此在这方面的考核不需要太苛刻。在考核工程师的时候，可以从以下几个方面来考察：
a)用于试验与样品制作中的材料损耗
b)进配方来降低的成本的次数
c)产品质检合格出厂后，在一定期限范围内，非人为原因造成的施工质量问题
投诉或退货。
参考附件六：工程师考核项目明细
对于技术部其他员工的考核，我认为主要是质检工作，那么归结起来有：出勤，检测及时程度得分，检测工作的质量。为了方便取得数据，每一生产单的质量检测员必须在生产单上签名，生产部对其检测的及时程度和质量进行五档评分。否则由于检测员不积极工作而耽误交货期由生产部自己负责。
供应部考察指标及核算
采购，对生产的成本降低负有不可推卸的直接责任，一个合格的采购，每次采购时都会以公司的利益为首要目标，不会因为和某个供应商的关系而置公司的利益不顾。采购还
要及时开发合格的新供应商，以保证在采购时有多种选择而不会处于被动局面。当然，和有实力的合格供应商保持合作伙伴关系也是相当必要的。另一方面，在付款条件上应当在谈判时努力为公司争取有利的付款条件，让公司的资金周转更加充分。因此对于采购的考核，我认为可以从以下方面进行：
d)控制成本方面，包括采购费用，紧急采购费用差额，实际价格与过去平均价
差额，采购价格与当前市场平均价差额。采购目标成本达成率。
e)采购效率方面，质量合格率，物料不良或退货率，错误采购次数，新开发合
格供应商数量，采购及时率，停工断料影响的工时天数。
f)资金贡献方面，本期存在应付货款笔数，应付货款数额，应付货款到期天数。
当前，由于我公司采购部的特殊性，所有工作均由一个人来完成，存在一些问题，比如：工作繁重无暇整理相关数据表格，得到的某些数据项不真实等。但是我们尽量考核大的方向，尽量使考核有意义而非流于形式。
参考附件七：供应部核算明细
后记
因为时间关系，暂时只想到了这些东西，其中有很多可能很不全面，不过我会在之后的时间内逐渐完善。对于各大部门的考核，这些只是大的方向，至于更加细致的细节问题，可能需要一段时间来做得更全面。比如实行奖惩结合的员工定级制度等。建立并完善新的制度是一个浩大的工程，需要公司上下团结一心，共同努力。
以上也是我一些不成熟的想法，请领导斧正。
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