XX公司管理模式调研报告
为了推动企业工程总承包和项目管理的发展，对XX有限公司（简称XX）进行了调研。经过全面收集相关资料，主要针对项目管理模式、经营开发、分包管理、资金收付、项目结算、物资采购等，将调研情况整理、分析，形成以下书面报告。
一、企业简介
XX全称XX有限公司，是隶属于XX股份公司的XX大型建筑骨干企业集团，其前身为XX直属企业，始建于19XX年，19XX年奉XX和XX整编为基建XX，19XX 年X月集体改编为现企业，20XX年XX月整体改制为XX有限公司。
XX拥有XXXX部核发的房屋建筑工程施工总承包特级资质和市政及机电安装总承包一级资格，地基与基础、建筑装修装饰、钢结构、起重设备安装工程等专业承包一级资格，以及建筑设计甲级资质和甲级监理资质，具有独立承担各类大型建筑工程技术开发、设计、施工、材料设备采供等一体化的总承包能力。工程涉足各种工业与民用建筑、交通、市政、能源、汽车制造、石油化工、制药、建材、机械、轻纺、通讯、电子、航天、国防军工等领域。
XX施工区域遍及国内27个省市，形成了长三角、珠三角和以京津为中心的环渤海经济圈三大经营重点和东北、京津、山东、江苏、XX、两广、中原、西北、西南九大经营区域，开拓了10个海外国家业务。2008年，全局新签合同额逾500亿元，完成营业额近300亿元，2007年位列XX市建筑业综合实力排名第一名。
当前，“集团化、区域化、专业化”是中建的发展战略，“大市场、大业主、大项目”的经营方针已深入人心，提高项目管理的能力和效益是全集团的根本性任。
二、项目管理机构
1. 企业层级项目管理机构
项目管理委员会：企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。中建股份与其它企业组成的工程承包联合体或中建股份内若干二级集团法人组成的工程承包联合体，建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理责任。
项目管理职能部门：企业建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
项目管理资源支持性部门：包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。
2．项目部
企业针对特定工程项目建立直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容。工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部。
企业根据项目情况，为项目部配备具有资格的合适人员。企业依据“集中分包管理”的原则，按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队。无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。
公司对组建的项目部制定《项目部责任书》，并在项目正式开工前，由企业与项目部负责人签署后生效。可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。
4. 项目部薪酬管理和项目考核
项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。管理原则是“基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的30%以内。项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于公司同级其它人员的水平。公司在项目策划时，结合项目规模、成本估算、企业实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准，并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。公司对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。对其“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。
项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖由企业按