摘要:文章以上汽通用五菱汽车股份有限公司(简称SGMW)制造系统生产车间现状为背景,主要运用5S、执行力、区域责任制、工段/班组建设、低成本、高价值、政务公开等管理手段对目前SGMW车间现场管理现状进行了剖析,探讨了汽车生产制造管理的核心,以及车间现场管理的改进等问题。
关键词:5S管理法;管理改革;车间现场管理
中图分类号:F406文献标识码:A文章编号:1009-2374(2009)21-0093-02
一、车间现场管理改进的基础:5S管理法
5S管理法,是把现场管理落到实处的,行之有效的基本方法,它是指在生产现场中对作业环境、设备、工装、材料、工位器具、人员等生产要素进行有效的管理。5S具体为:整理、整顿、清扫、清洁、素养。
(一)5S的重要性
保持干净整洁,物品摆放有条不紊,一目了然,能最大程度地提高工作效率和员工士气。让员工工作得更安全、更舒适,可将资源浪费降到最低点。具体体现在:(1)提升车间形象;(2)提升员工归属感;(3)浪费减少;(4)安全保障;(5)效率提升。
(二)现状
基于SGMW业务的发展,车间组织机构在变得庞大,而5S在新员培训时,往往没有得到培训效果化,造成5S理念不深入,上岗后管理层次不够重视,没有加以引导和监督。车间操作员工,甚至班组长、工段长在实际工作中,不理解5S含义和操作方式,不能很好的把5S应用于生产现场,从而使5S在车间现场管理的基础作用没有得到充分发挥。
(三)改进措施
1.培训先行:重新通过全员培训和宣传,营造出抓现场管理的氛围。让车间每一个员工参与进来,最关键要体现出车间管理层对推行5S的决心和要求。
2.建立5S推行目标,成立5S推行小组。让5S能够在现场得到真正的实施并达到预期效果。比如:推行5S以后做到,有来宾到厂参观,不必事先作整理整顿;增加可使用面积20%;协助质量合格率提升25%等。
3.建立日检查日公布制度。
4.建立员工5S条例和考核,执行《员工5S条例》和《5S现场管理考核标准》;建立记分卡,纳入员工绩效考核制度。
5.行成标准化,纳入定期管理活动。在进行5S活动中,好的措施验证后要进行区域推广,实行车间统一化,甚至可以面向公司推广。
随着SGMW不断发展,车间所承担的生产任务在不断增加,做到5S推行不退化,使5S真正成为车间现场管理改进的基础。
二、执行力
一个好的结果导向,少不了好的执行力。在SGMW团队里,也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明,因为过度聪明往往会自我意识膨胀,会好大喜功。相反,却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心,一个执行力好的团队,必须有个忠诚的信仰,那就是SGMW的企业宗旨,对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去。
车间管理者的执行力,主要体现在公司,车间政策、制度的传达、执行过程中是否存在缩水现象。往往由于管理者的疏忽,造成政策,制度传达过程中消失,遗漏现象,无法真实、真切的传达到执行人群,致使执行力的下降。另一种情况是由于管理者的不作为,组织不利,造成执行者在执行过程中打折扣,同样也致使执行力下降。工段长/班组长作为企业最基层的管理者,他们的管理职能实质上就是执行和操作,他们是企业完成生产、实现经济效益的基础,同时也是下属员工的标榜,如上梁不正下梁就容易歪,工段长/班组长的执行力情况将直接影响着整个车间执行力是好还是差。
三、实施区域责任制
区域责任制,是指把一个车间按照各个管理层次的分工划分为若干区域,实行“包干到户”,每个区域的管理者和员工对各自管理区域的健康/安全、人、机、料、法等所有业务负责,并对此区域的业务计划实施(简称:BPD)目标,包括健康/安全、人员发展、制造质量、响应、成本、环境管理负责。
车间现场管理最怕出现责任混淆不清,出现“现场管理死角”。目前SGMW车间已经推行区域责任制,也有了一定的效果,尚需把区域责任制进行下去并推广。
四、工段/班组建设
“班组”是企业的细胞,工段决定了这些“细胞”的运行好坏和工作效率。工段管理好坏往往反映出一个企业是否具有生机、活力、和谐。工段/班组的建设,是车间现场管理最重要的一项管理手段,我们需要建设一支目标高度一致、训练有素、充满激情的优秀工段/班组团队。
(一)加强引导支持
目前有些车间的工段/班组建设缺乏车间经理、值班经理规划明确的目标和统筹的引导,或者支持力度不够,致使工段/班组建设活动开展后出现盲目,停滞现象。工段/班组建设效果差,工段长/班组长在进行工段/班组建设时期,由于受到个人能力、经验等约束,带领工段/班组建设,走向死胡同,工段/班组在公司“星级工段”评比中成绩倒数,同时在BPD目标管理中也是处于刚好达标边缘,甚至不达标。车间经理,值班经理应该每月开展工段长工段/班组建设总结会议,对当月工段/班组建设进行总结,并指导工段/班组建设下个月工作开展的重点和方向。CIP等部门要做好工段/班组建设的支持工作。
(二)提升工段长/班组长能力
由于SGMW车间的历史背景,特别是西部工厂二期启动时,应急启用了较多的代理工段长/班组长,并破格提拔了一些工段长/班组长。由于这些工段长/班组长缺乏工段/班组建设的实际管理经验,上岗后也缺少接受系统的岗位职能培训,造成目前车间工段长/班组长能力参差不齐,有些仍然无法达到工段长/班组长能力。车间应加大提升工段长/班组长能力工作。
(三)学习开放型工段/班组
1.自身完善和提高,强调与工作实际相联系,突出团队的力量,学习内容涵养、复合型技能、科学文化知识、先进经验等方面。对待工作应多思、多想,研究规律、研究特点,发现问题,在工段/班组共同的学习中进一步提高自己的实力。
2.推行自主管理,以开放求实的心态互相切磋,不断进行创新,从而增加工段/班组快速应变、创造未来的能量。增强员工参与工段/班组的质量、生产安全、成本、技术、设备、现场等管理的主动性和积极性,明确自身责任和权利,从而增强全局意识和岗位责任,实现团队成员的自我控制、自我约束、自我改善,良好的沟通力,达到成员对工段/班组的归属感,形成工段/班组的向心合力。
3.增强工段/班组的创新能力,达到可持续性健康发展的需要。
(四)BPD目标管理
在车间现场管理中,从管理者到操作工,工作都是围绕着BPD开展的,年度/月度BPD应该制定的具体、明确。在车间推行BPD积分卡制,管理者应该对下属BPD目标进行分解和指导制定,进行月度BPD目标完成考核,对BPD目标中未完成的指标进行分析,制定改进措施。BPD目标应该随着公司发展修改,不是一成不变的。我们在关注BPD目标完成的同时,更加应该关注BPD目标的改进,实现每年的年度BPD目标有新的突破。
五、突出低成本,彰显高价值
早在2005年上海国际车展期间,SGMW总经理沈阳就明确指出,中国微车企业面临的最大挑战便是规模和成本,而SGMW坚持“低成本、高价值”的原则,坚守质量和成本两条底线,保持小公司运作心态并推进“精益化”管理,这些准则的有效贯彻是SGMW实现全面超越的坚实基础。
(一)做好全员成产维护(TPM)
先进的设备管理是制造型企业降低成本,增加效益的最直接,最有效的途径。TPM活动就是以全员参与的小组方式,创建设计优良的设备系统,提高现有设备的最高限运用,实现安全性和高质量,防止错误发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。设备故障一直是困扰SGMW四大工艺车间生产最头疼的难题,车间大量的设备长时间的运转,高频次的设备故障,产生的是机器设备使用率低,人力成本的急剧增加,甚至造成公司制造系统停产。要降低设备故障率就必须做好TPM工作。
(二)持续改进则是另一个保持低成本竞争力的工具
例如,在投产初期,新产品都会遇到很多的质量问题,更会陷入困境。车间管理者应在制造工程室和值班长的带领下,成立质量攻关(QC)小组,不断改进产品质量,实现卓越品质。车间应加强QC小组的建设,车间经理和值班长、制造经理应亲自牵头组织车间最紧迫的质量问题的攻关。
“低成本”让企业取得成本竞争优势,“低成本”不代表低质量,是以“高价值”为前提;“高价值”赋予产品更多价值,满足用户需要,企业取得产品优势。
六、建立紧急应急预案
正所谓人要居安思危,车间现场管理由于受到自然灾害、人力资源、机器设备、能源供应、物料供应、物料质量、制造质量等各方面因素的不确定性制约,往往存在现场管理的不确定性。目前车间各管理层在面对除安全以外的重大突发事件时,还缺少实际应对的经验,往往是等重大事件发生了才被动的去开会讨论,研究应对措施,从而错过了最佳的处理时机。车间应该建立可能预见和假想的和对车间现场管理有影响的重大事件的紧急应急预案。如果真出现危机事件,车间相关人员就会在第一时间自觉的各行其是,以最短的时间有条不紊的处理好相关事务,把重大质量事故造成的损失和影响降低到最低。
七、关注员工,政务公开
1.车间最基本的组成部分是员工,车间现场管理参与的最基本对象也是员工,员工不是机器设备,他们都是实实在在的人,他们也需要管理者的关心和关注,还有理解。管理者应该贴近员工工作、生活,拉近与员工的距离,从各方面了解员工的工作需求和思想动态,包括关注现在日新月异的网络或者媒体中涉及到的员工对公司工作的最新的评论和反馈的意见,解决员工工作上的后顾之忧。
2.再者车间管理者要对车间进行政务公开,建立车间(包括每一个工段/班组)政务公开栏,让车间管理活动透明化、公开化,特别是涉及到员工福利和利益的相关政策,例如公司、车间最新信息,月度特别奖、竞赛奖、活动信息等,既方便车间员工及时了解车间政策的变化,又起到监督车间管理的作用,有效的成为车间管理者与员工对话的窗口。
作者简介:郑树华(1981-),男,福建武平人,上汽通用五菱汽车股份有限公司生产主管,CIP主管,生产计划控制经理,质量工程师,助理工程师,研究方向:精益生产管理体系、生产计划与控制管理、现场管理、绩效管理及评估。