****公司企业简介及项目管理方案一、企业概况
企业简介
企业主要业绩
二、项目管理介绍
项目管理概念
项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。
项目管理的优势
采用项目管理有明显的优点：实行以项目管理为核心的原则和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制；长期从事项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。
项目管理的优势具体表现在：
1．可以提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。承担项目管理的公司，专业从事某项工程建设和管理，其项目管理经验和技术
实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。
2．有利于帮助业主节约项目投资。项目管理模式一般从设计开始到运行为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，就可以本着节约的理念进行控制，从而降低项目采购、施工及后续阶段的投资，以费用节省的目的。
3．有利于精简业主方面的建设管理机构。工程建设期间，项目管理公司会针对项目的特点组成适合项目的机构协助业主进行管理工作，业主仅需保留较少人员管理项目，从而使业主精简机构。
4．有利于项目的系统化技术支持，免除了业主的大量顾虑。
三、项目管理服务内容
按照项目管理不同工作内容将项目的项目管理工作划分为五个部分，分别为：项目前后期手续、全过程设计管理、全过程造价控制、现场管理、全过程招标管理。主要工作内容如下：
项目前后期管理
1．协助业主办理发改委、规委、人防、消防、交通、绿化、建委、档案馆的等相关批文和用地规划许可证、工程规划许可证；
2．施工前的安全、质量、节能监督备案和施工许可证办理；
3．施工中规划、节能、投资统计等相关事项办理；
4．施工后期验收组织（含消防、人防、规划、电梯、节能、环保、天燃气、竣工档案验收和全面竣工验收工作）；
5．物业移交管理。
全过程设计管理
1．对设计单位的方案设计、扩初图设计和施工图设计工作进展进行跟踪管理；
2．组织专家优化设计方案；
3．施工过程中进行设计修正和设计院协调管理；
4．对重大设计变更组织相关专家和设计人员进行专项评议；
5．对新材料新工艺进行适应性和实用性调查和论证。
全过程投资控制
1．项目立项阶段进行经济分析、评估与投资确定；
2．划分勘察、设计、监理、施工总承包、甲指分包及专项分包工程的范围和标段，编制合同网络图及招标和采购计划；
3．组织勘察、设计、监理、施工总承包、甲指分包队伍的招标工作．组织对材料设备供应商的资审、考察调研工作；
4．建设工程概算、预算、标底编制；
5．编制招标文件，组织开标、评标，并确定中标单位；
6．招标结束后代表业主与中标单位进行商务谈判，并签订合同；
7．设计阶段组织设计院进行限额设计，优化设计方案；
8．负责对资金使用计划、进度款的审批；
9．负责施工过程中清单外项目审核以及清单外材料设备价格核准；
10．合同价款调整、设计变更价款审核，工程洽商、变更及合同争议的鉴定与索赔；
11．协助业主审核合同在实施过程中容易出现纠纷的主要条款，监督施工过程中各合同的执行情况；
12．结算竣工结（决）算的编制、审核。
现场管理
3.4.1开工前准备工作
1．做好对现状的了解，包括地势平坦状况，地面现状、地下情况、地质情况；
2．组织对施工现场规划验线和控制网测量；
3．根据总平面图的规划，监督办公室、仓库、宿舍、加工区、道路、排水、围墙、水电线路等设施的搭建工作；
4．组织图纸会审和设计交底；
5．审核监理大纲及监理单位审核后的施工组织设计；
6．审核经监理单位审核后的施工总进度计划及材料采购计划；
7．审核经监理单位审核后的施工单位的质量保证、安全保证、文明施工、进度保证等保证措施。
3.4.2进度管理
1．审核承包商制定的经工程监理审核的施工总进度计划、年度、季
度、月施工计划，分阶段协调施工计划，并及时纠偏；
2．检查督促收尾工程，落实按进度付款；
3．每月向业主提供单位工程计划完成情况报表、工程计划报表和形象进度报表及建设动态；
4．对于计划由业主自行提供的设备、原材料，制定采供计划（包括需用量、采购及供应时间、所需资金等）列入进度计划。
3.4.3质量管理
1．督促承包商建立、完善施工管理制度和质量保证体系；
2．检查监理单位按监理合同约定的内容开展工作；
3．审核经监理单位审核的工程使用原材料、半成品、成品和设备的数量和质量；
4．检查、督促工程监理严格按现行规范、规程、强制性质量控制标准和设计要求对施工单位加强管理，控制工程质量；
5．参与分项工程和隐蔽工程的检查、验收；
6．负责定期和不定期的对工程进行检查和检测，发现质量问题及时组织整改；
7．申请和组织工程竣工验收，审查竣工资料，检查工程实体，对工
程是否达到合同约定标准向业主提出意见；
8．组织质量保修期内的维修。
3.4.4安全文明施工管理
1．督促监理单位明确施工单位的安全职责、安全文明施工的专项方案、检查施工单位安全施工措施的制定和落实；
2．积极参加事故调查、督促监理、施工单位采取措施保护事故现场，按安全事故责任管理办法等有关规定及时向有关部门上报；
3．督促施工单位保证施工场地及现场设施齐全，工地卫生清洁和内业资料完备。交工前清理现场应符合政府主管部门的有关规定，整个工程施工周期内均应达到行业文明工地的要求；
4．督促监理单位监理文明施工监督网络，与施工单位签订文明施工责任书，检查文明施工落实情况。
3.4.5信息协调管理
1．对项目所有批文、合同、工程证照、各种通知、任命书、委托书、证书、签证、备忘录、报告、报表、函件及会议纪要、索赔资料等各种文件进行审核及分类保管；
2．进行工程进度、质量、造价的动态信息分析，确保工程管理的高效、迅速、准确；
3．代表建设单位管理设计、监理、总包、甲指分包等项目参加单位；4．协助业主协调相关政府部门；
5．负责协调解决项目建设过程中各方发生的争议。
四、项目管理取费说明
我公司将项目管理工作内容内容分解为全过程管理、造价咨询、招标代理，并依据相关标准报价。
全过程管理
全过程管理包括项目前后期手续、全过程设计管理和现场管理。因国家、各部委及北京市对项目管理并无统一收费管理的规定，取费参照《建设工程监理与相关服务收费管理规定》（发改价格[2007]670号）。
《建设工程监理与相关服务收费管理规定》中建设工程监理与相关服务的主要工作内容见下表：
对比本文“三、项目管理服务内容”，项目管理服务中全过程管理除了包含全部监理服务内容外，还增加了：
1.对监理单位的管理工作；
2.项目立项阶段的经济分析、评估与投资确定等工作；
3.项目前期全部证照办理、及资产物业移交工作；
4.勘察设计阶段对招标工作的管理、限额设计管理、合同谈判等工作；
5.施工阶段合同谈判、业主自供材料设备管理、项目外围关系协调等工作。
从上述情况比较，在工作的时间、内容、强度、责任等方面，项目管理公司全过程管理的工作都远远高于监理公司的工作，因此我公司参考《施工监理服务收费计价表》，根据项目实际情况，与业主协商制定项目管理中全过程管理取费系数。此系数不低于监理服务费收费标准，一般为
施工监理收费标准的—倍。
施工监理服务收费计价表见下表：
施工监理服务收费基价表单位：万元
造价咨询
造价咨询取费执行《工程造价咨询服务收费管理暂行办法》（建标造函[2007]8号）。
工程造价咨询收费标准（差额定率分档累进制计费）（单位：万元）
招标代理
招标代理取费执行《招标代理服务收费管理暂行办法》（计价格[2002]1980号）。
招标代理服务收费标准（差额定率分档累进制计费）（单位：万元）
五、项目管理工作的重点
工期管理
5.1.1手续办理
前期手续办理涉及众多政府部门，办理流程繁琐，除项目管理公司身做好内业工作外，还需花费大量人力和财力进行关系协调。而项目管理公司作为业主的代表，往往没有决策权，会因此而导致某些环节上延误进度。因此，这就需要业主在这个阶段中大力支持，在合同中充分考虑公关费用，并在某些环节予以人力支持。
5.1.2设计工作
决策和设计阶段是对项目造价影响最大的阶段，同时在施工图纸前，设计的每一阶段性成果都需要规划部门的批准，这就严重影响了项目的进度。所以，业主应对设计工作予以充分的重视，并给予充足的时间。
5.1.3装修与机电设备安装施工阶段
此阶段相对施工周期较长，且随着工程施工的进展、参与工程建设的专业承包单位逐步进入、物资与设备采购供应品种的增多，将大大增加管理控制环节与接口，稍有不甚，就有可能导致整个工期的拖延。这就要求项目现场管理人员有足够的预见能力和协调能力，在工程开工前定义好工作接口，编制详细合理的工作计划，执行过程中发现问题及时调整。
由于项目资金由业主控制，只是通过项目管理公司拨付，现场难免出现承包单位对项目管理公司的轻视，并试图绕过项目管理公司申请拨款的现象。这就需要业主给予大力的支持，坚决执行资金拨付流程，未经项目管理公司同意，不进行自己拨付，以保证项目管理公司在管理中的权威地位。
投资控制管理
项目管理公司必须制定切实可行的投资控制程序和资金使用计划，建立完善的项目资金审批制度，保证项目资金的有效合理使用。
5.2.1设计工作
需严格做好施工图设计的控制，采用限额设计和优化设计，对投资控制额的影响反复对比，降低本阶段由于设计工作造成投资额的增加，从根源上防止投资超标。
5.2.2招投标工作
对招投标阶段的投资额进行控制，由项目管理公司或业主委托造价咨询机构对工程标底概（预）算的审核，严格检查其概（预）算的覆盖范围、技术精度及取费标准。
在监理单位、施工总承包单位、专业承包商及各个物资供应商的选择，均采用公开招标的方式进行选择，充分利用市场的竞争机制，从而寻求服务优良、质量上乘、价格合理低价的单位，参与到本工程的建设中来。尽
量减少业主指定承包商而造成该承包商不服从项目管理公司管理的情况。合同管理
建设项目一个特点是承包商多，管理链条长，为有条不紊地组织施工，主要靠合同制约，它是一切工作的准绳。在组织各类招标过程中项目管理公司应有重要地位；在设计合同、总包合同、分包商合同、监理合同中应铭文规定项目管理公司在项目实施过程中的地位、职责和行为准则，确保建立以合约管理为龙头，以协调管理为重点的项目管理体制和机制。
工程协调管理
建设项目参建单位多，涉及政府部门多的特点，对于项目管理而言工程协调管理工作的分量是较为繁重的，它主要包括：
1．建设前期与设计方协调，落实委托人的使用意图；与地方政府各部门协调工作，办理各类工程建设所必须的审批与手续；
2．实施阶段与各承包方之间的协调，如土地供应商、设计、监理、施工、及其它建设单位指定的分包等，使其有条不紊地按既定的管理目标迈进；
3．后期阶段与委托人及物业管理公司之间的协调工作。
项目管理不具备法人资格，因此在协调管理上有一定难度，需要业主在项目管理委托合同明确项目管理公司职权，并在项目其它合同中予以重要地位，签订三方合同。在实际管理中严格按照合同执行，避免口头指令
及越过项目管理公司发号指令的情况。
制度管理
在给予项目管理充分授权外，业主也应加强对项目管理公司的管理。建立采购程序、采购文件的审查审批制度；进度计划、采购计划、资金使用计划批准制度；工程款拨付制度；严格控制工程变更和现场签证；财务审计和违规处罚制度；定期或不定期的检查制度。
通过合理的书面指示对项目管理部的工作提出要求或批复，并依据委托管理合同和项目建设管理大纲对项目管理部实施监督和考核。
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