企业供应链管理分析优化报告
小组通过实地或网络调查的方式完成，包括以下内容：
一、首先介绍确立企业为调查对象的原因
原因是组员觉得该企业比较贴切实际，调查后顺便增强一下自己的知识。
国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器”，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。到1998年国美的市场销售额约14亿元，在北京的市场占有率达54%，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海;2000年成功进入成都，开辟了西南市场;2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。到2005年国美己经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。
二、详细调查该企业的供应链运作现状：
1、经营范围
经营范围：批发、零售：家用电器，机械电器设备，五金、交电，数码电子产品，计算机软、硬件，通讯器材，日用百货，装饰材料，针、纺织品；服务：家用电器、机械电器设备、五金交电、数码电子产品、计算机软硬件、通讯器材的安装及维修，经济信息咨询（除商品中介）国美使命——成就品质生活
目前，国美电器已成为中国驰名商标，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店200余荚冬多名员工，多次蝉联中国贸易连锁三甲。并成为长虹、、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、、飞利浦、夏普、三洋等众多国内外着名家电厂家在中国的最大经销商。
在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了"建立全国零售连锁网络"的经营战略。2003年11月，国美在香港开设了第一家门店，预计2004年，国美将进进国际市场，逐步树立国美的国际贸易品牌。
小家电：电磁炉、微波炉、加湿器、空气净化器、电压力煲、电饭煲、、电炖锅、电吹风、电熨斗、剃须刀、豆浆机、榨汁机、料理机、电饼铛、电烤箱、电水壶、吸尘器、净水器、饮水机、水处理设备、风扇、空调扇、换气扇、电暖器、温度计、血压计、医疗保健设备等。
品牌有：海尔、美的、松下、格兰仕、飞利浦、老板、尚朋堂、苏泊尔、亚都、富士宝、飞科、安吉尔、九阳、先锋、红心、爱仕达、沁园、、奔腾等
厨卫：电热水器、燃气热水器、灶具、消毒柜、抽油烟机、洗碗机、浴霸、通风扇等
品牌有：海尔、美的、澳柯玛、西门子、万和、樱花、万家乐、阿里斯顿、华帝、老板、方太、帅康、奥普、康宝、史密斯、连创、普田、能率、奥特朗、前锋、万喜、法罗力等
：电视机、影碟机、音响等
电视和影碟机品牌：海尔、海信、长虹、创维、、康佳、清华同方、、夏普、东芝、厦华、松下、索尼、飞利浦、三星、
音响品牌：步步高、山水、爱浪、奔腾、飞利浦、奇声、熊猫等
空调：众多型号冷暖空调
品牌有：格力、美的、格兰仕、长虹、、海尔、海信、松下、志高、三菱电机、科龙、奥克斯、三洋、春兰、三星、新飞等
冰洗：众多型号冰箱、冰柜、洗衣机
品牌有：、博世、海尔、海信、惠而浦、美的、美菱、荣事达、容声、三星、三洋、松下、西门子、小天鹅、小鸭、新飞、星星、伊莱克斯等
：打印机、传真机、扫描仪、电话机、一体机、保险柜等
品牌有：、爱普生、步步高、飞利浦、丰达、惠普、佳能、松下、西门子、中诺
电脑：众多品牌电脑设备及其配件
品牌有：联想、、戴尔、东芝、方正、海尔、宏碁、华硕、惠普、急先锋、明基
手机：众多品牌手机及其零配件
品牌有：、、阿尔卡特、步步高、多普达、飞利浦、海尔、佳通、金立、康佳、科健、蓝极星、联想、摩托罗拉、诺基亚、三星、索尼爱立信、天语、万利达、夏普、夏新、亿城等
数码：数码照相机、数码摄像机、数码配件、点读机、学习机、复读机、掌上电脑、电子词典、4、5、录音笔等
品牌有：、、佳能、欧达、三星、松下、索尼、爱国者、奥林巴斯、海尔、卡西欧、柯达、明基、尼康等
2、营销模式（包括客户分析管理……）
国美发展的成功核心之一：供应链管理以商业零售企业的价值链为衡量标准。在国美发展的不同阶段，国美电器始终坚持企业赢利性为目标和强化能够为企业增加效益的环节，删减和取消企业非盈利环节。这里从国美电器在孕育期首次采取直接与生产厂家订货包销模式、国产名牌家电市场及时导入、进军大型商场战略以及国美经营管理手册编制等都有很好的体现。
国美发展的成功核心之二：供应链管理是以企业的竞争战略导向来衡量企业供应链考核的目标。从而达到竞争战略和供应链战略相吻合。企业供应链战略包括传统的供应商战略，运营计划战略、物流战略，供应链中有关库存，运输，生产设施和信息传递的决策等，而这一切在国美电器不同发展阶段大事件都有所表示、有所重点实施。
一个好的商业零售企业更重要的是供应链管理中物流、信息流、资金流、商流优化、高效和有效地平衡。
3、采购模式（包括供应商分析管理……）
1）主要问题
国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。
2）主要方案
国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。
3）实施改进方案的效益
预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，
提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
4）本方案体现的物流学原理
本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。
4、生产模式
没有生产，完全的经销商角色
5、库存管理模式
国美电器的库存模式近几年已慢慢转型为零库存管理，只在自己的店面留有一些商品，其他的商品都是通过提供供应商订单，然后由供应商自己发货给买家，在这样的模式下，国美电器充当这一样中间批发商的角色。
实例：
海尔与国美电器从去年末开始尝试新的商业模式，实现空调产品的“零库存即需即供”，海尔空调对国美的供货周期已缩短至一周一次，即国美每周向海尔下达下一周的空调采购订单，实现每周都有进货消灭产品库存。据了解，目前海尔空调与国美之间已经彻底取消了仓库，国美可根据当周销售情况在网上发出下周产品的订单，而海尔则通过严密的流程管理实现按时按量的精确供货。据中国家电协会有关人士介绍，目前空调行业的采销周期基本都以年为单位，遇到市场变化则可能出现两三年前的库存仍在销售的情况。受制于空调行业传统的流通模式限制，消费者如今在卖场买到的空调送到家后往往被发现是一两年前生产的产品，赶上企业库存积压严重时甚至会出现三年前的产品还在卖。这种长期库存的空调不仅可能影响使用性能，而且其造型、颜色等显然也无法跟上消费者的需求变化。
我觉得这样的国美电器的库存管理模式，已经达到了最优库存了，而且国美电器也已实施“金力供应链系统”，从现代企业理念、物流体系和全方位服务的角度，完全解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题。并且该系统的启用直接导致了今年五一期间青岛公司的销售额首创五月业绩最高。这次系统的实施转换，从管理的角度来讲，优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节；从直接运用效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。希望在不久以后，国美电器能和其他电器厂商合作，达到零库存以及以最新的产成品送达客户手中，这样买家买的安心，商家的收益持
续攀升。
以上的方案充分说明了以下两点：
1）从管理的角度来讲，这一系统优化了我们集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节。
2）从直接运用效果来讲，它也理顺并提高了我们从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。
6、配送模式……
一、主要特点：国美并没有建立物流部，而是将物流职能分解，各部室各司其职，协调运作，共同保证了国美正常运转。配送中心由各分部直接管理，完成货物储存、保管、配送等工作。根据总部、业务部或分部业务部的订货信息接收供货商的批量供货，进行商品储存，并按门店的要求进行配销的流通机构。各地区分部的配送中心无相互隶属关系，仅对总部及所属分部有纵向垂直管理关系。
二、利于提高配送效率的措施：
1、配送中心的管理也有章可循：建立健全商品账目，按类别分账管理；库房商品按类别分区码放，标志货区，以便于查找货物，提高工作效率所有商品人库时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；库房商品分类别由专人负责，责任落实到人。
2、配送中心实行二级管理制：配送中心经理——库管员——库工。每一职位分工明确，各司其职，确保厂配送中心的正常运行和货物的及时准确、保质保量配送
3、国美目前除拥有自己的物流配送设施外，已开始尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。
4、国美电器已经开始了企业内部网络系统的建设。各地区的电脑系统一旦建立，将改变现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心、各门店商品的进出货就会一目了然，10就可以更新一次数据，使物流运作更加高效准确。
三、通过供应链管理思想（改善提前期、信息共享、合作伙伴选择、采购/生产、库存风险
分担等方面）对该企业进行优化
1、优化内容1
2、优化内容2
3、优化内容3
4、……
国美电器供应链信息化存在的问题
国美由过去经营和管理得到的经验的确很多令人称道之处，在供应链管理信息化方面，也走在国内其他零售业的前列，但是国美在信息化方面还是不成熟的。
（一）无完善的信息共享系统
国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系，参与到供应商的生产计划，产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。虽然国美也开始通过与供应商通过数据传输的销售，库存信息来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于国美与很多供应商在信息共享方面做得还欠缺，再加上国美的其他供应链并不具备与国美建立信息共享系统的能力，因此，在与供应商合作伙伴方面的关系不尽人意，许多供应商认为国美的诚信度不高。国美要控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，没有一个更加完善的信息共享系统是不可行的。
（二）无强大的物流配送系统
虽然在国内而言已经算是拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。
目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统，国美尚没有。国美采用数据传输和电话通讯。并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。国美没有自己的车队，很不利于配送中心管理、提高对客户的服务水平。与沃尔玛的手提电脑系统而言，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率还有待继续提高。
（三）供应链交互信息管理运作绩效低
国美的信息化技术却是刚起步不久。诚然，国美已经使用了和系统，建立了相对良好的系统。但是信息集成技术水平还不高。国美的信息网络分布较广，总部汇总系统对整体工作进行了解和指导，不过速度自然比不上沃尔玛的全球卫星通讯系统和总部庞大的数据中心，沃尔玛可以随时查看全球各分店的销售、结算、库存等情况从而进行实时监控和指导，同时可以与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。而国美在库存管理、补货领域尚需建立先进的信息系统代替许多人工劳动，提高供应链管理的运作效率。
（四）网上商城作用未能充分发挥
各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一，管理上也显得参差不齐。另外，在配送商品时，经常出现误时，网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满。顾客在付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。很大程度上，在线顾客不会购买在线商品，因此国美网上商城并没有发挥其销售商品，扩展业务的功能，很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。
国美供应链管理信息化改造方案探析
随着国内零售业的发展，零售商之间竞争已经转移到以供应链管理为主的核心竞争力上。谁拥有一个很优化的供应链管理模式谁就是新的赢家。国美电器最近几年的发展主要依靠大批量订货来降低进货成本，从而提高自身的竞争力。但
是这种肉搏战并不是长久之计。随着科技的发展，企业自身的信息化建设是迟早必须进行的。在提高自身核心竞争力方面，建立一个高效运作的供应链是势在必行的。
（一）完善顾客信息反馈系统，增强顾客满意度
完善顾客信息反馈系统，定期对顾客的需求进行调查，可以通过电话网络和互联网进行。加强员工培训，从上层到基层，都应该将服务作为强化和考核的内容，并在此基础上提高自己的经验总结问题处理的能力，对数据传输的信息分析后要及时把握产品动向，这样减少库存的同时也不至于导致缺货使顾客买不到产品而失望。赢取顾客不仅靠低价，要给顾客留下更好的印象，还需要进一步提高工作效率。
不妨采用（）来提高国美的服务水平和顾客满意度。注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，可以为客户提供多种交流的渠道。从更广的范围讲，不仅仅是企业与客户之间的交流，它也为企业、客户和合作伙伴之间共享资源，共同协作提供了基础。
（二）改善与供应商和合作伙伴的关系
与合作伙伴建立信息共享系统，不要一味以大批量订货来降低进货成本，因为供应链是一个整体，它的任何一个弱势的环节都会制约整个供应链应发挥的作用。
国美的价格杀手正在破坏其供应链的整体格局，不断以大批量进货来压低商品进价，不但会导致和供应商关系的紧张，还会导致库存的积压，进而不能根据市场反映的需求信息来满足消费者，使供应链整体效率弱化。改变这种现状，最好的办法是与供应链整体效率弱化。改变这种现状，最好的办法是与供应链信息共享，除了为商业伙伴提供远程登录服务，是他们能够下载自己需要的数据和应用软件外，还应该和信誉度高的软件开发商开发供应伙伴信息网，以打破和供应商沟通的瓶颈。构建在内联网上的供应链管理系统，能让国美与国内外众多供应链随时随地共享商业信息，让供应商都能随时共享有关产品库存，销售的最新进度信息。供应伙伴信息网可以提高国美商品流通速度，并极大降低进货成本。
（三）加强物流配送系统管理
国美应设立物流部，配置以先进的操作系统。配送中心要实行全自动化，除采用、等系统外，还应采用电脑跟踪、确定每件商品的存放位置及运送情况。最好每一位物流配送系统的工作人员拥有一台电脑以便很快的明确库存和运送信息，另外也应该为国美的每一位员工提供察看商品库存、销售等信息的便利。当然这些应该建立在国美的员工有高度的责任心和深知公司经营理念的基础上。
（四）完善电子商务应用系统
但是从目前的国美电器网站上看，许多方面的服务仍然不能让人放心、满意。顾客购买国美电器网站上的商品所付的价款要求和网站更新后的价格保持一致，这样容易导致在线顾客对网上商城的不信任或者是顾客要求取消购买在线商品。要获得在线顾客对网上商城的信任，应该采取如下付款承诺，若网站更新后商品的价格比更新前低则顾客按照更新后的价格付款，若网站更新后商品的价格比更新前的价格高则顾客按照更新前的价格付款。如此才能够在商品价格方面给顾客一个购物的安全心理。另外还应保障顾客交付价款的安全性，在这方面全国网上
付款的安全性能还不够高。如果国美能够在这方面领先一步，更能够使得国美的影响力加大。
建店初期国美电器采用的是“门店储存配送”的物流模式，那时国美业务还仅限于北京地区。在北京郊区设立一个“大库房”，所属的各门店设立相应库房；厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房。顾客购买交款后，到门店库房提货、验机，并由顾客自己找车运回。
为了提高服务水平，国美开始向顾客提供大件商品送货上门服务。当时各门店销售商品均在门店库房储存，顾客交款后直接到门店库房提货，开箱验机满意后，再由门店派车送货上门。这种送货方式，操作麻烦，每一个门店都要有一个仓库和自己的送货车辆，资源不能共享，造成很大浪费。
２００２年３月国美物流部成立，重新调整了国美物流未来发展战略，实施了一系列改革措施。将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心，开始全面实施“集中配送”的物流模式。即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。在一个地区，国美只设立一个配送中心，供该地区和与之相邻的地区共同使用。这样一来，在国美商店里摆放的除了小件商品外，其余商品只有样机。
通过国美的案例不难看出与传统“门店储存配送”方式相比，发展“集中配送”物流模式在以下方面还需调整：
１．我国传统的商业模式是一手钱，一手货。在集中配送模式下顾客只能看到样机，不能当场试机，一些顾客不易接受。
２．因为不能当场试机，一些残次商品会在送货中才能发现，造成二次送货费，并引起顾客投诉。
３．只有利用先进的信息处理技术和网络通讯技术才能充分发挥集中配送的效率，而企业建立高效的信息系统投入是可观的。
４．集中配送对管理和服务提出了更高的要求。配送中心客户服务部、卖场的工作职能和工作内容均发生了巨大的变化。如何进行流程重组、职责分配十分重要。
５．集中配送对配送中心的选址要求较高。除了保管条件等硬件设施，重点要满足道路、交通、通讯等需要。
四、概括该企业的供应链结构图，推拉式供应链运作模式选择
1999年，原国美电器总经理张志铭说，“我们的发展目标是到2003年在全国建成150家到200家连锁店，覆盖全国所有的直辖市和省会城市。”国美号称，要做中国的沃尔玛。2002年以来，国美悄然开始实施营销“大三角”战略，即以北京、上海、广州为三个圆点，辐射周边地区，形成华北、华东、华南三大片区。国美电器可以说是风光无限，尽夺国人之耳目。
国美能有这样的业绩的却是有令人称道的经验和别的中国零售商所不能企及的优势。在企业信息化集成方面国美也领先国内其他零售商一步。最值得一提的是国美建立了先进的系统，使得企业内部供应链管理水平得到极大提高。
国美的软件系统包括配送系统，门店收款系统，财务结算系统和总部汇总系统组成，每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件。这4个系统是国美
物流系统的关键组成部分，正式因为国美拥有了如此高效的系统管理软件，它才得以在经营管理上做得如此出色。
国美电器供应链流程分析
国美发展的成功可以归纳为供应链管理的两个核心四个有效平衡。
（一）国美电器的物流平衡体系
国美应在发展过程中，形成大区事业部制，在各大区逐渐建立起总部直接管理下的物流事业部，全面实施“集中配送”的物流模式。即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。
物流中心配置以先进的软件操作系统。配送中心实行全自动化控制，除采用、
原材料供应商 生产制造商 家电零售企业 消费者
特点：
-零售商掌握话语权
-产品价格受零售商控制
-制造商的利润空间不断压缩、被零售商掠夺
供应链示意图 价值链核心点
等系统外，还应采用电脑跟踪、确定每件商品的存放位置及运送情况。同时物流配送系统的工作人员将物流信息及时输入计算机信息系统，准确及时明确库存和运送信息，而每一位员工也能够及时察看商品库存、销售等信息。同时国美将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。
（二）国美电器的信息流平衡体系
国美竞争力在于控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，这就对国美电器信息共享系统信息流平衡提出更高的要求。
1、与外部供应商信息平衡：国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，通过和供应商建立信息共享系统，参与到供应商的生产计划、产品设计等上游生产中从而获得低成本进价。目前国美已经建立起与供应商通过数据传输的销售、库存信息来参与其重点供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，同时国美与很多供应商在信息共享方面正在完备中。
2、企业内部信息流平衡：国美电器建立起自身企业信息交流沟通系统，并将企业系统向产业链的前端和后段延伸，增加供应链中供应商的参与信息和客户反馈的心声。同时配套运营信息的销售信息系统、仓储信息系统、订货系统、自动补货、配送信息获得、商店大卖场及时信息的集成与互联。建立起国美电器内部供应链管理的信息流共享平台。
3、与外部客户信息平衡：国美电器还通过B2B和B2C网站与顾客建立畅通信息沟通机制。建立购买客户信息数据网络和平台，同时开通网吧、售后服务吧等信息平台，构筑双向信息沟通互动平台。从而建立起国美电器外部供应链管理的信息流共享平台。
（三）国美电器的资金流平衡体系
2008年国美电器年销售额达到1023.5亿元位列中国连锁业第一。庞大资金流对国美电器的供应链管理中资金流平衡提出更高的挑战。国美电器的资金流平衡控制基本采取开源和节流两者方式。
（四）国美电器的商流平衡体系
1、完善顾客信息反馈系统，增强顾客满意度
完善顾客信息反馈系统，定期对顾客的需求进行调查，可以通过电话网络和互联网进行。加强对运营数据传输的信息分析，及时把握产品动向，在减少库存和压缩资金占用的同时，尽可能满足顾客及时采购率，降低由缺货使客户买不到产品而失望现象。
国美采用（）系统来提高服务水平和顾客满意度。一方面，坚持以客户为中心的经营法则，注重与客户的交流，使公司销售的产品更贴近客户需求；另一方面，系统可以为客户提供多种交流的渠道。为企业、客户和合作伙伴之间共享资源，共同协作提供了基础管理平台。
2、改善与供应商和合作伙伴的关系
与合作伙伴建立信息共享系统，不一味以大批量订货来降低进货成本，而是依靠整个供应链系统协作，从而达到1+1>2规模协同作用。形成稳定客户和供应商商流。据报道：国美同近100家厂家的信息系统实现了深度对接。使合作厂家可以使用电子订单来下单、确认销售以及发货，加强供应链信息共享，为商业伙伴提供远程登录服务，构建在内联网上的供应链管理系统，让国美与国内外众多供应链随时随地共享商业信息，让供应商都能随时共享有关产品库存，销售的最新进度信息。筛选、均衡国美电器供应链管理商流。
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