扎实创建“四好”班子全力打造现代新国企某钢管厂，始建于1958年，是国家“一五”期间156个重点建设项目之一，也是我国第一个大口径螺旋埋弧焊管生产基地。经过近半个世纪、几代人的奋斗，现已发展成为集科研、制管、防腐、套管和辅料加工于一体的国家大型一类企业,国际焊接钢管的生产工艺研究、试验检测和科技情报中心。
2002年企业改制以来，在集团公司的正确领导和大力支持下，在公司新一届领导班子的正确决策和带领下，抢抓历史机遇，强化内部管理，坚持机制创新，各项工作都取得了长足的进步，生产经营指标不断创出历史新高，钢管产量由公司成立前2001年的14.5万吨增加到2006年的58.8万吨，增长了3倍；销售收入由公司成立前2001年的4.5亿元增加到2006年的36.1亿元，增长了7倍；利润由公司成立前2001年的56万元增加到2006年的2亿元，翻了几番。
2006年公司凭借实力，战胜了国外十几家知名企业，一举中标印度“东气西送”管线1244公里、60万吨，创汇5.37亿美元，折合人民币43亿元。成为国际上一次性授标最大的钢管制造合同，也创造石油装备出口历史新高。目前，历经一年半时间，印度管线已顺利完成，得到了印度业主的高度赞誉和评价。企业中标印度管线和印度管线的顺利履行，提升了企业在国际市场的知名度，为中国石油争了光，为国家争了光。
几年来，企业取得的成绩也得到了国家、用户的高度肯定。公司先后荣获国家首批“全国文明单位”、“国家西气东输
管道工程先进集体”“国家免检产品”、“中国名牌产品”、“全国模范职工之家”、“全国和谐劳动关系优秀企业”、“全国五四红旗团委”等荣誉称号，各项工作取得了新进步。
回顾企业近几年快速发展的历程，我们在不断地在思索，一个在2001年还举步维艰、生产经营处于困境的企业，何以会在短短的几年时间发生如此大的变化，取得如此大的成绩？一个地处西部、不临沿海、不靠近钢厂的内陆企业，何以能在激烈的竞争中一举中标印度管线60万吨的国际合同？
我们深深体会到：企业发生的巨大变迁，取得的优异成绩，实现的跨越式发展，得益于石油工业快速发展的大好形势，得益于上级的正确领导；得益于通过开展“四好”领导班子创建活动，形成了一个坚强有力、求真务实的领导班子。
公司领导班子在认真总结几年来取得的成绩和经验的基础上，充分认识到加强领导班子建设对企业可持续发展的重要的作用，把开展好“四好”班子创建活动，加强班子建设当作企业的大事来抓，紧密结合企业战略发展和生产经营工作，深入开展“四好”领导班子创建活动，取得了一定的成效。
一、以创建“四好”领导班子为目标，全面加强领导班子思想和作风建设。
公司领导班子认识到企业要实现科学和谐发展，关键在班子。只有进一步把领导班子思想、作风、能力建设好，才能团结带领广大干部职工不断开创公司各项工作的新局面。
（一）进一步加强领导班子的思想建设。我们通过全面落
实党委中心组学习制度，每年制定出详细的学习计划，每周围绕一个专题开展集中学习，确保了学习内容、时间、人员、效果四落实。近年来，我们重点学习了“三个代表”重要思想、科学发展观、构建社会主义和谐社会等党的最新理论知识，在集中学习的同时，班子还适时邀请有关理论界的专家、教授进行专题辅导，加深对党的理论精髓的理解和把握，进一步提高了领导干部政策理论水平和政治思想素质。
（二）强化作风，狠抓领导干部作风建设，进一步树立良好的作风形象。我们始终把领导干部作风建设作为班子建设的重要工作来抓，提出了“工作刻苦”和“思想刻苦”的要求。
一是工作刻苦：就是领导干部要有强烈的使命感和紧迫感，工作要主动，不等不靠；解决问题敢于碰硬，严格管理；要身体力行，率先垂范，靠人格力量影响和带动员工，赢得了群众的赞誉和信赖，以实实在在的工作成效取信于民。
二是思想刻苦：就是领导干部在政治方向上要有敏锐性，脑子要勤，办法要多，在生产经营上增强预见性，敢于正视困难，善于处理各类复杂问题；工作上要不断创新，提高领导艺术，要有新思路、新举措、新办法。
公司成立以来，各项工作全面展开，任务十分繁重，各级领导干部自觉放弃一天休息日，实行每周六天工作制，夜以继日，勤奋工作，以扎实的作风和良好的形象赢得了广大员工的高度赞誉。“两个刻苦”已成为公司领导干部提升思想素质和工作能力，检验工作实效的重要标准。
二、以团结促发展，以团结树形象，努力建设团结协作、高效务实的领导班子。
领导班子的团结关系到企业发展的全局。作为企业带头人钟裕敏同志在班子会上经常要求：“我们企业历史上出现过班子不团结问题，影响了企业的发展。我们必须一切以工作为重，以企业发展为重，不搞意识形态。要增进团结、维护团结，只有班子团结。整体功能才能发挥，力量才会越大”。
一是加强沟通，牢固树立工作一盘棋的思想。沟通是管理艺术，是管理的基本功。我们把定期沟通交流作为一项制度来落实，制定了领导干部谈话制度，利用民主生活会、党委会等形式，开展富有成效的批评和自我批评，充分加强班子成员之间的沟通和协调，把思想和行动统一到公司发展大局上来。几年来，公司所有重大决策出台前，班子都反复召开会议，认真听取意见，在达成统一共识、形成统一意见的基础上，集体决定，使公司上下形成了心齐气顺，团结奋进的良好局面。
二是坚持分工不分家，确保公司整体工作全面落实。我们按照既有分工负责、又有密切协作的原则，坚持做到分工不分家，分工不分责，补台不拆台，为了公司发展这一共同的目标，切实履行好自己的职责。近年来，公司发展很快，内外部管理的范围也在不断扩大。班子成员发扬团结协作、相互支持的精神，在家的公司领导主动承担起外出领导的职责，协调工作，确保各项工作正常进行，也使外出的领导一心一意抓好外部发展工作，形成了老中青团结一致、密切配合、共同提高的良好
局面，班子的凝聚力、战斗力和整体功能进一步增强。
三、加强学习，提高领导班子的综合素质，使领导班子始终站在国内焊管业发展的前沿领域。
一个班子素质的高低，直接决定班子的能力和水平。工作实践也使我们深刻认识到，对于我们这样一个由老企业改制成的新公司，必须牢固树立学习型企业的理念，加强新知识、新理念的学习，要以宽广的胸怀，向一切先进的企业学习，绝不能盲目乐观，夜郎自大。如果我们不学习这些先进企业的长处，优势互补，我们就会在市场经济大潮中落伍，甚至会被淘汰；如果企业不自己主动革命，市场就会革我们的命。
一是向合资企业学习。近几年，公司先后与日本住友、马来西亚UMW公司等世界著名公司进行合资合作，为此，我们在合资企业运营过程中，注意学习外方先进的管理理念和有效的管理方法，并结合企业实际积极学以致用。我们与日本合资过程中，学习和借鉴日本企业精细管理和现场管理的好做法。
二是向竞争对手学习。“三人行，必有我师”。公司班子带领有关人员先后到系统内外多家管厂考察学习，取长补短，提高自己。2004年我们学习其他管厂经验，在提高焊速、提高生产效率上大胆尝试，取得了较好的效果。
三是向先进的民营企业学习。近年来，在制管行业内先后兴起了一些很有实力的民营企业。钟裕敏同志看过几家发展较好的民营企业后，感触非常深刻，立即安排由公司领导带队，先后多次前往长三角地区优秀的民营企业参观学习，在生产现
场实际感受自身存在的差距。通过学习，在大家的思想上产生了强烈的震撼，回来后立即封闭集中，针对公司与民营企业存在的差距，认真研究制定改革方案，全力推进企业改革，取得了实实在在的学习效果。
四是向世界先进企业学习。公司班子认识到，我们企业当前还处于发展阶段，要建设“国内第一、国际一流”的企业，不仅要向国内先进企业学习，而且应该积极走出去，向世界上先进的企业学习。公司利用与国外大公司合作的机会，分批组织班子成员及中层干部到国外著名企业学习考察，进一步开阔思路，解放思想，为建设国际一流的制管企业做好铺垫。
通过一系列有效的学习，使公司领导班子始终关注国内外焊管业的最新发展动态，始终关注竞争对手的最新变化。班子的思路、观念和意识得到了彻底的转变，引领企业发展的能力和素质得到进一步的提高。
四、以提高领导班子管理能力为重点，努力建设坚强有力的领导班子。
班子能力建设是班子建设的关键，也是班子能否引领企业发展的关键所在。公司高度重视领导班子能力建设工作，按照集团公司关于领导干部能力建设的基本要求，采取有效措施，重点加强了领导班子的“五种能力”建设。
（一）落实科学发展观，进一步提高领导班子抢抓机遇、引领企业发展能力。
发展是硬道理，发展是企业的第一要务。公司领导班子始
终围绕发展这一主题，用科学发展、持续发展的思路统揽工作全局，站在战略发展的高度，全面规划企业的发展蓝图。
一是结合企业实际，确立了企业“三步走”战略发展思路。改制初期，针对企业面临的各种困难和问题，我们班子反复研究，在辩证分析企业现状和形势后，以科学发展观为指导，提出了利用“三个三年”，实现企业“三步发展”的战略思路。
第一步，整章建制、规范完善的初级发展阶段（2002—2004年）：企业改制以后，我们通过整章建制，完善机制，实施经营、科技、人才、质量、成本等各个方面的机制创新，按照新的管理思路和办法，全面加强企业管理，使企业各项工作全面步入正轨，成功实现企业转型并实现了初步发展。
第二步，全力打造新国企的中级发展阶段（2005—2007年）：在企业各项工作全面规范并取得初步成效的基础上，公司提出全面落实“163工程”、精神动力体系和以班组岗位建设为核心的基础管理等“三项重点工作”，提升企业核心竞争力，实现企业持续稳定协调发展，全力打造现代新国企。
第三步，建设“国内第一、国际一流”企业的高级发展阶段（2008—2010年）：在企业实现较快、较好发展的基础上，进一步把企业做专做深、做精做优、做大做强，通过重组联合，最终建成“国内第一、国际一流”钢管专业化公司。
二是成功构建“三足鼎立、两个通道”的战略发展格局，实现企业战略结构调整。作为制管企业是处于完全竞争的行业，钢管市场有高峰期，也有低谷期。企业现在形势好，不等
于将来的形势好。特别是我们地处内陆，远离港口，在西气东输、陕京二线等国内长输管线建设结束后，如何实现企业持续稳定发展。为此，我们班子根据焊管行业特点，提出了实施战略布局调整、“三足鼎立、两条通道”的发展思路。
三足鼎立，两个通道：就是要立足宝鸡，放眼全国，充分利用区位、资源、交通优势，实现企业新发展。宝鸡本部是我国第一个生产大口径螺旋埋弧焊管的厂家，经过几十年的发展，有科技、人才、管理、品牌等优势，必须巩固优势，进一步做强做大；地处华东的上海是我国经济中心和发达地区，市场广阔，近临钢厂和港口，有得天独厚的区位优势和市场优势，企业应该在此有一席之地，由此，我们通过合资建成了上海宝世威公司；华北地区是我国北方重要的能源基地，油田企业众多，市场前景好，又有原料和港口资源。经过考察，公司决定在秦皇岛建设焊管生产基地。目前“三足鼎立、两条通道”的战略发展格局已经形成，企业综合竞争力大大提高。
三是立足当前，着眼未来，提出建设“国内第一、国际一流”专业制管公司的奋斗目标。公司通过近几年参与国内重大管线建设取得的良好经营业绩，以及高质量的产品、良好的信誉和服务，赢得了国内市场的领先地位。同时，去年一举中标印度管线和合同的成功运作，极大地提升了公司在国际市场上的知名度和竞争实力，为企业进一步发展奠定了良好的基础。公司领导班子乘势前进，提出了认真落实集团公司装备制造业战略重组的精神，积极构建中油物装钢管专业化公司的发展设
想。以宝管公司为核心层企业，以合资公司、重组企业为紧密层，通过下一步的行业整合、资产重组和对外扩张，最终形成产品种类齐全、布局合理、技术水平最高、生产规模最大、管理水平一流、国内市场占有率最高、国际市场竞争力较强，“国内第一，国际一流”的专业化钢管制造公司。
（二）坚持民主集中制原则，努力提高领导班子科学决策、民主决策的能力。
决策能力体现一个企业领导班子的核心能力。几年来，公司领导班子始终坚持以人为本、科学决策、民主决策的理念，始终坚持企业领导人员、专家、职工代表三结合的决策机制，充分发挥公司各个层面人员的积极性和创造性，集各方智慧，聚全员之力，共同办好公司的事情。公司所有重大事项，如：企业发展战略、技术改造方案、以及关系员工切身利益的问题，都是事先充分调研论证、广泛征求意见，通过召开座谈会、专业论证会、职代会等形式，几上几下，充分听取各方意见，最后提交公司领导班子会议集体研究确定。实践证明，公司成立以来，我们严格按照程序做出的各项重大决策，都是正确的，得到了全面有效的贯彻落实，有力地促进了企业的发展。
（三）强化安全管理，构建“平安宝管”，着力提高领导班子安全生产管理能力。
公司班子在分析企业现状后认为，作为一个与钢铁打交道的制管企业，我们员工队伍比较年轻，安全意识差，安全管理的任务非常繁重。为此，我们始终警钟长鸣，慎言成绩，多找
差距，始终本着对国家和员工生命高度负责的态度，把企业安全工作当作政治任务来抓，进一步增强员工的安全意识。
一是提出了“以人为本，关键在领导，重点在基层，核心在岗位”的安全管理工作思路，按照总公司监管分开的要求，建立了公司、分厂、班组三级安全管理和监督网络。
二是提出了抓安全要有铁面孔、铁手腕、铁心肠的“三铁”精神，把事故隐患和违章当成事故去抓，坚持“小题大做、矫枉过正”，与领导政绩和单位经济利益直接挂钩。
三是创新安全管理机制，层层实施安全风险抵押承包。每年收缴员工安全抵押金达130多万元。安全出了事故，沉没抵押金。同时，强化落实各级领导的安全责任，制定了公司、分厂两级安全行政责任追究制度，实行了公司领导干部承包一个安全重点部位、负责包抓一个基层单位安全工作措施。
四是每季度开展一次安全主题教育活动，通过形式多样、寓教于乐的教育活动，把安全生产理念融入企业文化、经营管理的各个环节，形成党政工团齐抓共管安全工作的良好氛围。
（四）做好稳定工作，提高领导班子维护企业稳定的能力。
公司领导班子从建设社会主义和谐社会的高度，充分认识做好稳定工作的极端重要性，始终把稳定工作当作企业一项重要工作来抓，为企业快速发展创造良好的外部条件。
一是严格落实各级领导干部稳定工作责任制。明确了公司主要领导和单位主要领导是企业和本单位稳定工作的第一责任人，明确了班子成员负责包抓分管部门的稳定工作。
二是构建稳定工作监控网络。我们针对企业人员构成复杂的特点，提出维护稳定，人人有责，每个员工要做稳定工作的责任员和信息员，自觉地配合公司做好稳定工作。
三是加强正面引导和扶困救助。公司注意广泛宣传企业发展给社区人员带来的益处，形成正面的舆论导向。同时，积极为困难群体提供必要的帮助和就业渠道。企业每年举办的文化艺术节、元旦环厂赛跑等活动，积极吸收和鼓励社区所有居民参加，一个文明、祥和、稳定的宝管新社区已经形成。
四是采取有力措施，营造社区和谐。公司班子变被动维护稳定为主动维护稳定，对于一些别有用心、煽动闹事的不稳定人员，公司不手软，不惧怕，采取必要的行政手段，果断处臵突发事件，有效地维护了企业正常的生产生活秩序。
（五)创建富有宝管特色的企业文化体系，培育企业团队精神。进一步提升领导班子培育先进文化能力。
企业文化是一个企业员工理想和信念的体现，是企业团结向上、奋发有为的形象展示。我们以中石油企业文化为准则，结合实际，围绕市场培育具有自己特色的企业文化，确立了“诚信管天下”的核心理念；“哪里有石油，哪里就有BSG”的企业目标；“干”字当头的企业精神；“与管同行、以优制胜”的经营理念和“是才必有用”的企业人才观，创作出了雄壮激昂、催人奋进的《宝鸡钢管之歌》。通过编印企业文化手册、举办企业文化艺术节等形式，形成了团结向上、充满活力、能打硬仗的团队精神，使之成为凝聚员工的先进文化。
（六）加强党风廉政建设，提高领导班子拒腐防变的能力。
我们贯彻落实中央廉洁自律有关规定，结合企业实际，重点加强了公司领导在各项经营活动中的廉洁自律工作。
一是完善制度，从制度上约束领导干部行为。公司结合企业实际，制定了《关于进一步加强领导干部勤政廉政五条规定》，对班子成员的行为准则做出了明确的规定，对廉洁自律提出了具体的要求，并层层签订党风廉政责任书，教育领导干部正确对待和运用手中的权力，真正做到权为民所用。
二是重点从源头上防治腐败。公司重点从制度上和机制上加强了副产品、煤和大宗原材料采购等经济领域的监管工作。首先从采购部门领导抓起，选调在财务、审计部门任职多年、素质较好的干部，充实加强采购部门班子力量。其次是完善采购制度，制订了《招议标管理办法》，实施了3万元以下物资采购实行议标；3万元以上的物资采购实行公开招标，副产品的销售和煤的采购实行公开竞价，纪委、审计等部门全过程参与监督，有效地维护了企业利益，从源头上消除了腐败。
五、创新机制，强化执行力，全面落实三项重点工作。
公司领导班子始终坚持在创新中求发展，在发展中不断创新，结合企业实际，以强化落实“三项重点工作”，作为企业改制后的工作思路，通过机制创新、科学管理，使老国企焕发出新活力，企业核心竞争力显著增强。
（一）全面实施“163工程”，全力打造现代新国企。
“163工程”是我们根据企业今后几年的发展，全面规划
企业未来、谋求新发展、创造新业绩的战略举措。“163工程”提出了“六大战略---科技兴企、人才强企、精品钢管、精细管理、安全生产、优质服务和品牌”和“三大发展规划----做大产品、做大规模、做大市场”，公司按照“模拟冷市场，企业生存大演练”的基本思路，苦练内功，扎实推进，把贯彻落实“163工程”渗透到企业的各个环节，取得显著成果。
1、创新经销工作“两个机制”，产品订货连创历史新高。
我们以经营工作为龙头，根据经营工作特点，创建了分配到人的激励机制和考核淘汰的约束机制。激励机制是“以订单论英雄”，以每个经销人员承揽任务、货款回收的经营业绩，兑现收入提成，上不封顶，下不保底；考核机制是通过三个层次的全方位考核，全面引入竞争机制，对于考核不称职经销人员淘汰出经销队伍，并公开招聘新的经销人员。“两个机制”增强了经销人员开拓市场的积极性，企业市场占有率不断提高，市场不断扩大，钢管订货量由2001年的15万吨，增长到2006年的91.5万吨，增长了5倍多，取得了历史性突破。
2、创新科技管理机制，增强自我创新能力和发展后劲。
公司坚持以项目带动技术创新和技术进步，制定了科技项目管理奖励办法，实行了科技项目负责人公开招聘、科技人员整合、设立科技项目奖励基金等措施，充分发挥科技人员的积极性。近几年，取得了一大批自主创新成果。一是对老机组进行了大规模技术改造，焕发了青春，技术装备达到国内先进水平；二是瞄准国际先进水平，确定了17项核心技术研究项目，
已取得阶段性成果；三是新产品开发成果显著，先后获得国家级科技进步奖励3项，省部级6项。
3、实施人才机制创新，全面落实“人才强企”战略
人力资源是企业的第一资源，对企业生存和发展起着决定性作用。公司领导班子多次专题研究企业人才工作，全面引入竞争机制，重点加强了“三支队伍”建设。
一是建立各类人才梯级激励机制，激发各个层面员工工作积极性和创造性。公司领导班子结合企业实际，创新建立了技术、管理、操作工人三支队伍梯级培养和激励办法，形成各类人才梯级激励机制。开展了技术专家、专业技术带头人、管理能手、工人技师等梯级人才的评选活动，进一步激发了各类人才刻苦钻研业务技术的积极性，促使优秀人才脱颖而出，为各类人才成长提供了更广阔的发展空间和施展才能的舞台。
二是建立各个层面员工考核约束机制，全面引入竞争机制。公司在实施正面激励的同时，辅之严格的考核约束机制，结合企业实际，创建了中层干部、技术人员、管理人员、操作人员等各层面员工全方位的考评体系，进一步细化了考核内容和考核标准。同时，加大考核结果的运用力度，考核结果与干部待遇和岗位交流充分挂钩，全面引入竞争淘汰机制。
激励和考核机制的实施，在公司各类人员中产生了强烈的震动，真正起到激励和鞭策作用，全面加强了各级的执行力。
4、创新质量管理新理念，全力打造精品钢管。
我们提出了“要像对待婴儿一样呵护每一根钢管”的理念，
把“合格不是目的，精品才是目标”的质量要求贯穿到生产全过程。从上到下树立精品意识、自觉从严。制定了高于管线标准要求的内控指标，形成了全过程的精细管理和质量检测，质量保证体系始终处于有效运行状态。产品质量水平稳定提高，获得了广大用户的高度评价。公司先后荣获“西气东输工程优秀承包商”、“国家西气东输管道工程先进集体”和“中国名牌产品”等荣誉称号，在管线建设中提升了企业的品牌形象。
5、创建“两个体系”，精细管理战略成果显著。
公司建立了目标预算管理体系和目标考核管理体系，以目标预算管理体系作为公司成本管理的主线，以目标考核管理体系作为调节全公司利益分配的杠杆，抓住管理的核心，开展了“模拟冷市场，企业生存大演练”活动，从点多面广的操作工人到管理部门的各级干部，都做到了任务指标明确、工作责任到位、考核兑现到人。全公司模拟冷市场的运行，使我们收到了事半功倍的效果，也使员工的成本控制意识显著增强，清楚“干不出产量不行，干不好质量不行，不降低成本不行，不提高技术水平更不行”。2003年至2006年公司生产成本同比下降12.4％、6.5％、4.2％、2.06%，真正收到了管理实效。
6、创建“外圆内方”的管理思路，企业执行力显著增强。
企业领导班子清醒地认识到：要确保企业在激烈的市场竞争中持续稳定发展，必须进一步转变思维观念，对外高度适应市场，对内强化执行落实，这是企业生存的根本。也就是在管理方面必须建立“外圆内方”的理念，对外高度市场经济，全
面适应市场变化，完全与市场接轨；对内高度计划管理。所有工作全部按照计划、布臵、实施、检查的PDCA的工作方式进行落实，严格管理。进一步强化了各级的执行力。
（二）创建精神动力体系，建设高素质的企业团队。
我们总结企业近50年思想政治工作之长，建立了“精神动力体系”，通过目标激励、荣誉激励、成长激励、情感关怀、文化培育的科学组合，培育和形成忠诚企业、爱厂如家和无私奉献的团队精神，在企业发展顺利时，发挥积极的促进作用；在企业处于逆境时，凝聚人心、振奋斗志，形成战胜困难的强大精神动力。精神动力体系经过公司、分厂、班组层层落实，已深入人心，爱厂如家、关心企业发展的良好意识已经形成。
（三）强化以班组（岗位）建设为核心的基础管理工作
基础不牢，地动山摇。班组是企业的基本单元，也是公司执行力的基础。为此，我们提出了狠抓以班组（岗位）建设为核心的基础管理工作思路，促进了现场管理水平、员工精神风貌的显著提高，并为企业带来了良好的经济效益和社会效益，2006年公司一举中标印度管线60万吨钢管合同就是一个典型的例证。印度瑞莱斯公司客商到我们企业进行实地考察后，公司优美的环境和现场精细管理的氛围给印度客商留下了深刻的印象。执行董事康穆达先生十分感慨地说：“我们到过世界各国很多管厂，你们企业的环境是最好的，就像花园一样；生产现场非常清洁；你们的工人也是训练有素的，像军队一样，我相信，你们的企业管理一定也是一流的”。当即决定把我公
司作为印度“东气西送”管线项目的首选供应商。
六、构建和谐，提升形象，全心全意为广大员工服务
（一）建设环境一流的花园式工厂，重塑国企新形象。
企业环境的好坏，不仅仅是外部形象的变化，而是一个企业综合实力的体现。环境是生产力，环境也是竞争力，环境可以带来直接经济效益。因此，在企业发展、效益提高的基础下，我们分步实施了对生产区环境的改造。经过几年的艰苦努力，发生了翻天覆地变化，一个功能合理、物流畅通、环境优美的花园式工厂呈现在世人面前，2006年由国家文明委授予首批“全国文明单位”。现在，众多的国内外客商来到公司，都被公司整洁优美的环境和精细管理的水平所吸引，坚定了与公司合作的信心。环境就是竞争力的理念得到了进一步的体现。
（二）心系群众，把企业改革发展的成果惠及全体员工
公司领导班子认真落实“三个代表”重要思想和科学发展观。把改革和发展的成果惠及全体员工。公司成立以后，先后给广大员工和社区居民办了“五大实事”。即文体文化广场建设、绿化美化家园、宝管新村住宅建设、天然气入户、自来水引入等。通过“五大实事”的全面落实，员工和社区居民的生活环境、居住条件和生活质量有了明显提高，员工安居乐业，心情舒畅。同时通过环境的改善和生活质量的提高，也为各类人才的发展和安心工作提供良好的外部条件，使公司实施人性化管理，坚持以人为本的理念得到了真正地落实。
七、认真履行企业社会职责，积极支持地方经济发展
公司在发展壮大的同时，始终不忘回馈社会。公司领导班子把支持地方经济发展，开展帮扶救助、献爱心等活动，当作履行社会责任的大事来抓。去年以来，先后支持、配合地方政府道路改造和城市绿化，投入资金，组织员工对南坡九龙山进行了绿化建设，造福当地群众和社区居民，受到了地方政府好评。同时，公司积极响应宝鸡市“突破西山”战略，先后与西部山区两个贫困农村结成帮扶对子，组织员工开展扶贫帮困，捐资助学等活动，领导班子带头捐款捐物，主动承担起国有企业的社会责任，为社会主义新农村建设做出了积极贡献。
公司改制以来，我们在抓领导班子建设，开展“四好”领导班子创建活动方面做了一些工作，进行了一些有益的探索和尝试，取得了一定的成效，公司领导班子带领全体员工取得了良好的经营业绩。但是企业下一步改革和发展的任务很艰巨，要做的工作很多，领导班子肩负的责任很重，我们将加倍努力，继续扎实细致地开展“四好”领导班子创建活动，为全力打造现代新国企，实现建设“国内第一、国际一流”的专业化制管公司的奋斗目标提供坚强的组织保证。