上篇、咨询理论篇
第一章、咨询原理
一、什么是咨询与咨询的分类
1、企业是个有机体，不存在没有问题的企业。这使管理咨询成为可能。
2、一般管理问题企业可以通过自我调整来解决，但是有的问题需要聘请外脑来解决，如：（1）当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。
(2) 时间问题。（集中某一段时间解决一个问题）
（3）人员问题。（企业有能力解决问题，但人员不够）
3、企业管理咨询：是指具有丰富经营理论知识和事件经验的专家，与企业有关有人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析问题产出的原因，提出改进方案和建议，帮助企业改进问题的过程。
4、咨询的本质：是指提出问题接受询问并提出适合建议和解决办法的对立统一的过程.
5、现代咨询与过去经验咨询和一般尝试咨询具有质的不同，现代管理咨询的对象抓约是政府、企业、社团、公益部门，最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化
现代管理咨询的特点:
1）对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查预测分析和综合研究
2）对研究范式,强调集体协作和智能互补.
3）对研究过程,强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和左右.
4）对咨询研究的结果,强调经过专家学者的客观论证.
基于以上各点，现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业.
6、管理咨询的阶段:
(1).进行诊断：
1.调查分析组织经营现状,提出问题,分析问题产生的原因.
2.设计改进方案,提出咨询报告.
(2).实施指导：
1.对有关人员进行培训.
2.指导设计的实施方案.
3.帮助指导实施具体的实施方案
7、管理咨询与管理诊断的区别和联系：
1）含义不同。管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助，而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
2）来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供资料，而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改进方案。
管理咨询与管理诊断的联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。
8、咨询的类型: (范围人员性质应用系统)
1.范围：
全局性咨询。（总体情况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营状况）
单元性咨询.(某一职能方面进行具体咨询,微观性咨询如,生产产品开发营销管理质量管理财务管理)
2.人员分类:
企业内部人员咨询：
(1).企业外部环境咨询 (2).企业专业领导咨询 (3).企业经营顾问咨询
优点：费用低企业能自主安排咨询时间介绍情况时间短。
缺点：企业内部人员对企业内部生产经验问题习以为常视而不见不易发现问题
企业外部人员咨询：
（1）需方人员咨询（2）.体系认证前的体系咨询（3）。咨询机构进行的咨询。
优点：客观公正易于发现问题。
缺点：费用高咨询时间需要协商介绍情况时间长提出的改进方案可能缺乏可操作性和有效性，从而达不到效果。
3.性质分类：（企业管理咨询企业经营分析）
（1）.企业管理咨询:导向性咨询战略性咨询(望闻问切从定性的角度出发，应用专家的综合知识，分析研究并解决企业经营管理中存在的问题。)
( 2).企业经营分析:战术性咨询问题性咨询(化验单心电图脑电图 ct )通过对管理数据财务数据的分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题！
4.应用类：
(1)经营战略咨询（2）组织机构咨询（3）制度体系咨询（4）管理流程咨询（5）营销工具与营销形式咨询（6）生产管理咨询（7）质量管理咨询（8）业务流程咨询（9）薪酬绩效管理咨询（10）人力资源管理与开发咨询（11）企业文化咨询
5.系统分类：（基础咨询功能咨询产业咨询）
（1）基础咨询包括: 领导咨询企业咨询财务咨询战略咨询均衡性咨询生产性咨询
(2)功能咨询包括: 生产购买采购销售销售体系资金财务人事服务地域咨询.
(3)产业咨询包括: 工业商业金融农业服务咨询.
二、咨询的特点和应具备的职业道德
9、管理咨询的特点:
中立特性(第一特性)
局外特性(保证了结果的科学性和准确性)
综合评价性(管理咨询的结果都是综合评价的结果)
建议性(实施权在企业手中)
指导性 (帮助指导实施改进方案)
10、管理咨询师原则:
(1)行为合法 (2)量力而行 (3)自主公正 (4)尊重隐私 (5)不谋私利
(6)结果有效 (7)尊重同业 (8)善于学习 (9)咨询中立
11、高品质的完成管理咨询的关键点：（1）智力创造（2）契约关系（3）互动过程（4）问题导向（5）咨询报告（6）创造价值
第二章、咨询定位
一．管理问题：（有限参与辅助决策推动实施）
咨询顾问对问题的诊断遵循的原则体现在：对重点问题的识别（起点）、与客户保持距离（过
程）、对效益的合理期望（结果）。
1.有限参与
（1）保持距离：咨询顾问应该与顾问保持距离
好处：首先，顾问把方案实施和决策风险留给了企业。
其次，顾问把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案制定更加严谨和科学。
最后，确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。
（2）合理期望：有的时候企业的期望值过高，所以要让企业管理者正确充分认识到咨询对于企业的作用所在
2.辅助决策：
管理的本质在于决策。本质特点：选择决定判断
（1）方案策划。方案策划构成了整个决策最主要内容。
（2）多元策划。
（3）整合分歧。
3.推动实施:
(1)可操作性.管理咨询是策划,而不是建议,它比建议更完备具体更有可操作性.
方案可行性实施策略:1.选择较容易的部分来实行
2.选择对方案有强烈认同感的部门先实施
3.集中力量抓住核心环节
(2)实施难题
(3)承担风险
二 .管理方法
1.问题分析.管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析.
2.理论工具:
(1)市场信息 (2)知识管理 (3)协同网络
3.决策实施
(1)客户参与. 中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为了解:一方面可以为咨询公司提供最真实的信息.二是在沟通中他们也接触到了最先进的管理理论,保证方案实施效果.
三.管理境界
1.管理境界:是管理水平所达到的程度和层次.
2.管理层次:基础管理层次、分析管理层次、共同管理层次。
(1)基础管理(约束管理层次控制不利行为的出现,企业的根本),以防弊查错资产保全和督促生产为主.基础管理是企业管理的根本,是管理工作要求达到的最低标准.
(2)分析管理层次(激励管理层次，重在调动积极性)：将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责、权、利相结合。
分析重点在于影响激发员工产生对企业有利的生产经营行为。建立健全企业的激励机制：权责利相结合！
（3）共同管理层次（协作主动管理层次）是一种自发管理，是最高层次的管理，还要求企业形成良好的精神风貌。
自发管理特点：是培养企业创造力的环境，能催生企业全员参加与创造开发的欲望和信
心。
3.管理原则：（基础管理三流企业与时俱进）
（1）时髦基础管理的特征：1.玩的是慨念。（不从实际出发学习管理经验）
2.直接玩慨念。（把没有实践的想法作为管理理论来操作）我国的企业现状：基础管理弱化盲目追求时髦。
影响：1.对企业家的影响：搞乱了企业家的思想。
2.对企业的影响：影响了企业决策，增加了企业成本。
（2)三流企业：我国二流企业比例小的原因：
1.企业老板对企业的使命感和企业价值观不是很明确。
2.当前中国企业里的员工普遍存在实现观念上的问题：（1）不能持续认真对待（2）缺乏追求卓越的强烈信念（3）自己不遵守制度，却希望别人遵守制度（4）个人价值观人生观和世界观等精神理念狭义或病态。
3.没有优秀的管理体系科借鉴。
四、管理促进
1、管理的最高境界是实现管理在层次和程度度上的超越。
2、方向牵引:是针对事业发展的动因来源而言的。只有当事物发生的动因来源真实，而不是主观意段，这样的动因来源才被称为有序方向性的迁移。
3、走向容弃：是针对事物发展本身而言，只针对意识形态而言，如思想知识个人修养。
4、优势复制：是打破思维局限常用的方法。她是将最好的技术，经营思想，管理方法通过强化培训及标准化贯彻，一达到迅速提高整体水平和质量的目的。
优点：能够快速提升质量生产力竞争力
缺点：过分的权威会导致来自下层的新理念被封杀。
第三章咨询产业的发展
管理咨询起源：欧美
一．咨询产业发展
1.特质演变：（谋士咨询企业咨询专业咨询）
（1）谋士咨询：希伯来人亚斯罗世界第一位著名管理顾问例外原则（十个夫长五十个）
（2）.企业咨询：典型的内部咨询：泰勒从事搬运工试验
2.业务重点：（科学管理战略管理知识管理）
（1）科学管理：1886年麻省理工阿瑟创建了第一家现代意义上的管理咨询公司——理特管理顾问，此后泰勒推动器迅速发展。
（2）战略管理：1926年，麦克西创建了今天的麦肯锡咨询公司。
二．各国产业比较
1.美国咨询：管理咨询起源于美国。也是发展最快，行业发展最快，制度最健全的国家。
（1）特点：领域拓展管理专家产品推销
2.欧洲咨询：是最先引进美国管理咨询的国家。
（1).规模巨大
（2）行业规范
(3).人才竞争:德国咨询业主要特点有:
人才是咨询业发展的关键
行业协会组织对咨询业发展起着积极地作用
对咨询业的管理主要采取开放式管理方式!
德国咨询公司分类：
1.政府决策咨询机构
2.兼有投资功能的咨询机构
3.技术转让为主的咨询机构
4.纯盈利性的咨询机构
信息技术管理咨询及企业管理咨询是德国咨询产业的两大核心领域,德国咨询业的客户来源主要是大中型企业.
4.日本的咨询：称为企业诊断，从欧美引进。日本拥有一定数量知名度较高的大型综合咨询机构，而且有洗脚合理的人员结构，起步晚但是政府支持和牵引，所以发展比较快。
日本咨询机构分为：盈利性和非营利性，盈利性主要通过咨询研究来获利，非营利性主要通过政府资助或是基金财团资助
三.中国咨询产业实践
在20世纪80年代引进，是借鉴日本和欧美的理论方法经验发展起来的，虽然起步比较晚，但是发展比较快，并逐渐形成了自己的特色。
1.市场成长(2002年中国咨询业的春天)
2.客户稳定：
成熟客户群：制造业造纸业电子制造业交通仓储建筑行业
核心客户群：机械仪表和医药生物，特征:行业市场渗透率高.
萌芽客户群：房地产综合采掘社会服务农林牧渔食品饮料电力煤气.
潜力客户群:石油化塑批发零售信息技术金属非金属
3.定位鲜明:人力资源和战略资源咨询市场份额比较大
4.区域差别：沿海地区仍是管理咨询的主要区域。
四.中国咨询产业现状
1.产业低端：
(1)咨询公司数量多,但规模小
(2)咨询业在国内生产总值中所占比例小
(3)利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据.
2.人员素质低：与国外相比还有很大差距
3.行业规范不健全：由于管理概念和方法都是舶来品，所以目前全行业还没有形成一种公认
的理论方法和行业量化标准。整个社会也缺乏地咨询行业的监督考查机制。
五.造成中国咨询产业现状的原因：
1.经验缺乏：很多咨询人员都是学院派，咨询方案很系统，但是缺少可操作性。
2.文字报告(纸上谈兵)：文字较多，理论详尽但是缺乏感性
3.数据有限：精确地数据强大的信息资源是做好咨询工作的前提，但是我国没有良好的信息纰漏机制，缺少权威的统计机构。
第四章咨询决择
一.咨询的流程:(接洽咨询阶段预备咨询阶段正式咨询阶段方案实施阶段追踪改进阶段)
1.接洽咨询:目标和任务是通过洽谈和协商,明确咨询双方是否有合作的意向.
(1)初步接洽 (1)研究回复 (3)深入商谈
2.预备咨询:目标和任务是通过快速全面的调查,明确客户的关键问题,共同确定咨询课题,并
签署咨询协议.
(1)预备调查 (2)确定课题 (3)签署协议
3.正式咨询:目标和任务是通过深入的调查分析,判断各课题领域内的问题及原因提出系统可行的改善方案,并为方案的实施作必要的思想和组织准备.
(1)深入调查研究
1.综合,弄清楚问题的细节及原因.
2.专题调查,探讨解决问题的可能性.
3.向企业提交中间报告.
(2)分析问题
1.重点分析与机能层有关的问题
2.深入分析与管理职能层或运行机制有关问题
(3)拟定改善方案
(1)形成总体思路,由咨询组长提出
(4)提交咨询报告
4．方案实施
1.工作步骤（实施是管理咨询成功的关键）
（1）指导实施
（2）总结工作
2，咨询帮助
5、追踪改进阶段
1.服务价值
2.服务选择
3.组织领导
二、咨询的竞标
项目的竞标包括四个阶段：问题协商、项目规划、项目建议书、演示
1.问题协商
1.服务沟通：咨询公司与客户相互交流企业的现状，遇到的问题等共同探讨咨询的需求所在
2、项目规划(首先要考虑咨询模式)
1.战略分析：应该从整体的战略角度开始对公司进行分析，下列的每种职能战略都要考察和审查：(1)财务管理 (2)市场营销 (3)人力资源管理 (4)信息技术
2.常规分析：即公司的经营运作分析，包括 (1).活动分析 (2)信息分析
3研究方法：管理咨询离不开科学的研究方法：
（1）.学科交叉
（2）.系统研究
（3）.征兆分析：包括经营者行为征兆、职工行为征兆、企业行为征兆
（4）.生态分析：
（5）.定性研究
（6）.具体分析
（7）.因果分析(5w1h)：5W1H是一种常用的因果分析法
3、项目建议书包括的内容：
1.相关问题
2.团队介绍：经验能力专业人员
3.分析方法：分析工具计量模型
4,期望结果
5.阶段安排：项目周期阶段划分阶段内容开始时机
6.工作方法：团队职责客户职责
7.资料提纲：资料类别资料来源
8.质量评估：评估标准评估方法
9.标准条款：费率开支支付协定标准条款
三、咨询工具的选择：
1、咨询工具重要:(1)咨询工具的内涵与方法（核心）
（2）咨询工具的起源与发展
（3）咨询工具的适用性与修正
2、工具选择：
（1）知己知彼
（2）假说显化
假设来源：客户的直觉、标杆企业的经验、科学研究的成果、智力激荡的产物。
（3）专有方法
1.工具形成
模型：概念模型实证模型修正模型工具模型
关系机理运行机理扩展机理分析机理
下篇、咨询操作篇
第五章咨询问题
彼得。德鲁克提出：效率是以正确的方式做事，效能是做正确的事。我们应先着眼于效能，然后再提高效率
企业的三大系统轴承：层次功能时间
一、企业结构
1.上层结构：企业愿景文化、企业战略与组织、管理平台
2.五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理
3.底层基础：个人能效
4.在中国现实中,与企业上层结构有关问题的类型:
(1)战略制约
(2)制度约束：中国企业在发展过程中面对着制度与组织的约束能力，如很多民营企业的自身产权不明确，产权是不合法的，产权结构优化的问题
(3)集团管理：很多企业在实现集团化后对集团化的概念不明确，
(4)组织支撑：很多企业在进入了新的层面，寻求新的利益增长点但是背后却没有新的组织支持
(5)竞争优势：很多中国企业没有形成自己的核心专长与技能，自身没有形成竞争优势。
问题功能
二、企业能力：
1.企业的成长与衰退的重要因素：弹性控制力
（1）企业弹性：会随着时间的流逝越来越小。
（2）企业控制力：是一个有起有落的过程。
2.鱼骨图的绘制与分析：
特性要因图（鱼骨图、石川图）：通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值在一起，按相互关联性整理而成的层次分明条理清楚，标出重要因素的图形。（透过现象看本质的分析方法）。鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时常用的方法,特点:简洁实用比较直观.
作用：
（1）集中问题的实质内容
（2）集思广议，有助于找到有效解决方案
（3）聚焦问题的原因
鱼骨图的类型：
（1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，二是结构构成关系）
（2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值以“为什么...”）
(3)对策型鱼骨图(鱼头在左,以"如何提高\改善....")
制作鱼骨图步骤:
（1）填写鱼头，画出主骨
（2）画出大骨，填写大要因
（3）画出中骨、小骨，填写中小要因
（4）用特殊符号标志重要因素
要点：大骨与主骨要保持60度夹角中骨与主骨平行
分析问题:(1)针对问题,选择层别方法
(2)按头脑风暴法分别类别找出所有的可能原因
(3)将找出的各要素进行归类整理,明确从属关系
(4)分析选择重要因素
(5)检查确保语法简明意思明确
鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时常用的方法,特点:简洁实用比较直观.
三、与我国企业中层有关的管理问题:
1.营销问题：更多以考试的中断推理，而高端拉力相对比较薄弱
2.人力资源：
(1)企业经常忽视的一个问题就是人才退出机制问题.
(2)这方面的另一个问题:领导人的培养---如何发现培养能够领导新企业的人才?
(3)家族成员之间的矛盾,其次内耗过多.
(4)家族成员与员工的矛盾
3.精细管理
(1)是一个管理哲学
(2)是企业精细文化的具体体现(责任意识 )
(3)是企业战略的实施管理平台
(4)是企业绩效产出的管理平台
4.技术差异：研发室最薄弱的环节
5.市场问题：我国企业普遍面临着蝉联一体化的问题，使得整个产品推向市场速度缓慢。
四、企业基层问题与企业自身周期
1.企业动力：企业中最具行动力的是企业的基层员工，个人能效=意愿X能力
2.企业生命力的要素：行动力程序力创新力整合力
PAEI p:企业行动力
A:规范能力按照程序和步骤做事能力
E:创新和冒险的能力
I: 整合人际关系和横向协调能力
3.企业生命周期(成长期老化期)p137
(1)成长期:
婴儿期：必须集中力量突破一个市场，讲究行动力
学步期：谨慎投资，做好中层干部的培训
青春期：避免内斗，调和冲突，规范化管理
壮年期：做好战略调整，快速提高竞争力
(2)老化期:
稳定期：特点是注重人际关系，不敢冒险，不思变，要不断的激发创新能力
贵族期：资金多，害怕改变，应该重新树立创业精神
官僚期：企业与外部环境完全脱节，可诊断就减员增效，不可诊断就破产
4.管理诊断
1.逐层分析：要先整体诊断，确定企业在哪一个阶段，然后对企业进行部门诊断。
2.典型时期：典型需要外力协助的时期是青春期
第六章咨询调查
一.调查资料
1.项目的性质决定所需收集的数据类型.数据往往外部数据和内部数据.收集数据的目的是收集一定量的客观事实.
2.数据收集类型的决择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响.而且还会受到组织内部其他文化和政治因素的影响.
内部数据: (1)销售业绩（2）财务健康性（3）IT信息（4）人力资源
外部数据：（1）股东数据（2）供应商数据（4）顾客数据（5）市场数据（6）竞争力数据（7）竞争对手
注意事项：历史数据收集清单资料保密
二．调查方法：
收集资料室干礼咨询工作最费神费力的工作，优势咨询最重要的基础工作
1. 收集资料的方法归类：拉大网法定点撒网法
（1）拉大网法：是指不管重点或非重点。
优：不易失误缺点：费时收集资料可能杂乱无章，还需整理
（2）定点撒网法：是以咨询者的某种假设判断为依据，定向收集相关资料。
优：经济灵活收集和分析理解资料可同时进行。缺：可能有失误
注：对于有限次数的咨询，定点撒网法更可取！
2.主导方法：（资料调查问卷调查访谈调查实地观测）
（1).资料调查
(2)。问卷调查:是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的方法,是收集一手资料最常用的方法. 问卷是调查研究中用来收集资料的主要工具。
一份完整的问卷包括: 卷首语问题和回答方式编码其他资料
问卷语言的要求:文字内容提问格式
问题设计：
形式:开放式问题封闭式问题
问题设计原则:客观性原则必要性原则可能性原则自愿性原则
禁忌:措辞不得体提不必要的问题含义笼统带诱导性题意不准确题排序不恰当
（3）。访谈调查:是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法.
访谈原则:
a.访谈不仅是得到信息资料的过程,也是一次进行自我介绍宣传和建立客户关系的过程.
b.一定要两人共同访谈,互补互动,比较结果
c.主访者一定要有清晰地问题
d.注意时间效益
2.访谈准备:
a构建访谈树
b准备访谈提刚
c提纲的主要内容:项目介绍访谈目的主要假设其他资料支持事实的资料.
3.访谈过程:
a营造气氛
b总结
c开放式问题(缺点:耗时间和精力难以控制访谈很难把握回答的深度)
d 封闭式问题(优点:节省时间和精力容易控制访谈适合缺乏经验的访谈主持者缺点:限制信息难辨信息真伪)
(4)实地考察:
方法要点:要取得现场工作者及主管的信任，不要影响现场工作者的正常进行，详细记录有关资料，观察完成后向现场工作者表示感谢，与该职位的主管一起讨论观察的结果，将观察结果进行汇总整理。
(5)在线调查：
普通网站调查
弊端：1.依赖网站的技术人员，每份问卷的生成都必须靠网站的技术人员实现。
2.无论是谁都可以来参与调查，与调查对象必须具有代表性的原则相背离。
专业在线调查：是将传统的调查过程完全在线化智能化，并作出深度分析，最终形成专业
调查报告。
优点：（1）普通会使用电脑的编辑人员登录系统账号即可录入问卷。
（2）可自动筛除不符合调查要求的样本。
（3）专业的在线调查公司，掌握着庞大的样本库。
（4）对配额结果进行自动控制，避免样本的浪费成本的提高。
（5）系统自动将结果进行交叉分析，得出简单的交叉分析结果。
（3）设备发展
1.录音录像
2.数据录入
（4）资料评价
准确性时效性可靠性
三．数据分析
1.问题分析
（1）.独立分析
(2).防止早判
(3).去伪存真
2.点的分析
1.定性分析：帕累托原则（2-8定律）配对比较法关键事件法
2.定量分析：统计分析趋势线分析预测分析
第七章咨询方案
一.方案创造
1.如何进行假设验证：
架构问题初始假设依序验证
2.方案清单
（1）问题顾问
1.问题梳理
该客户的核心问题哪些是关键问题问题解决的优先顺序
2.客户特质
在产生最终的分析报告时，有两点值得注意：
（1）要能看穿客户（或主管）心里到底想要什么。
（2）.要尊重客户(或自己服务的企业)本身可能有某些能力上的限制.
在分析备案时的时候,咨询师应该考虑客户组织的特征:
客户的直接需求客户的成员要求客户的技能和能力
客户的财务健康性客户的财务要求和理想客户的内部的政治格局客户的组织文化因素客户变革的能力
3.考虑角色
专家帮手合作者风险承担者
4.权衡方案：
从方案的一致性现实性实践性趋势分析四个方面来考虑备选方案
5.最终方案
(1).专家智慧
德尔菲法头脑风暴法质疑头脑风暴法
德尔菲法
(1)特征:1.匿名性. (本质上是一种反馈名函询法)
2.多次有控制的反馈(往往用于解决重大问题,为规划目的服务既是一个诊断工具,也
是一个数据收集工具)
3.小组的统计回答
头脑风暴法:是一种通过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互启发灵感,最终产生创造性思维的程序法.
(1).专家筛选
1.如果参加者相互认识，要从同一职位的人员中选取。领导人员不可参加，否则可能会对参加者造成某种压力。
2.如果参加者互不认识，可从不同职位的人员中选取。
3.参加者的专业应力求与所论及问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。
（2）.头脑风暴法专家小组的组成:
1.方法论学者---专家会议的主持者
2.设想产生者---专家领域的专家
3.分析者---专业领域的高级专家
4.演绎者----具有较高逻辑思维能力的专家
(3)操作程序：准备阶段：一般5-10人参加会议
热身阶段明确问题重新表述问题
畅谈阶段：不要私下交谈，不要妨碍和评价他人发言，只说自己的观点
筛选阶段
(4)应用原则:
1.庭外判决原则
2.欢迎各抒己见，自由鸣放
3.追求数量
4探索去长补短和改进办法
(5)头脑风暴法与德尔菲法的差别:
1.前者的分析是建立在小组讨论的基础上,而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答是独
自秘密进行的.
2.前者的分析过程具有更大的结构性,同时也是按照小组会议的形式来进行的.而在德尔菲
法模型下,进行分析诊断的是咨询师本人.
质疑头脑风暴法：
(1) 应用程序
1.第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。
2.第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表。
3.第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。
二．方案报告
1.报告类型：
期间报告讨论报告终期报告
2.报告形式:文字报告口头报告
3.报告结构
(1)结构设计
（2）结构内容
4.报告语言
文字简洁投影为主善用图表
5.报告文化
组织文化客户为主信息保密
6.报告评价
评价模型模型综合评估结论
三．方案演示
1.投影制作
内容简明投影设计（主题用黑体，正文用宋体，突出用黑体楷体）可视辅助
2.演示控制
演示说明时间分配听众讨论
3.演示准备
地点选择演示排演准备道具
第八章咨询实施
项目成功的两个基本条件：（1）有效的项目设计（2）项目实施
一．实施领导
1.方案检测（方案实施失败的原因）
（1）分析质量：方案实施失败的原因：观点考虑到的方案相关者的范围太窄；主观性太强；问题界定的质量很差。
（2）需求确认：方案实施失败的另一个原因是：咨询方案放在客户的愿望上而不是客户的需求上
（3）实施规划：没有详尽的计划或没有考虑相应的后果
2.变革情景：痛苦/利益矩阵
3.文化性格
文化性格与方案实施的关系：
把文化和性格联系起来的原因是一个组织中各种性格将影响组织文化的形成在实施时常因为没有考虑公司的文化因素而导致失败。而且实施都是由人来推动实现的你所拥有的能够描述文化和性格的工具和技术越多，在实施的时候你的装备就越精良。
4.领导策略
（1）无为而治
（2）改变方式
（3）调整期望
（4）控制失败
二．实施管理
1.一个有效的变革管理计划的内容：
（1）沟通，为项目创造和维护有效的沟通渠道。
（2）组织设计，设计报告结构岗位和责任
（3）流程变更，确认和实施新的流程和程序
（4）效益实现，建立商务分析，量化和保持利益
（5）最终用户培训，设计和协调必要的培训
（6）管理，开发决策模式和相关的政策
（7）小组效率，设计业绩考核标准和监测人员业绩
（8）知识共享，设计和实施知识共享机制
（9）股东管理
三．组织建设
1.变革小组
（1）合格的小组负责任人具备的素质：
1.全面的知识和丰富的工作经验
2.极强的领导能力
3.良好的沟通协调能力
4.极强的责任心
5.快速应变能力
6.健康的身体
7.打破僵局化解危机的幽默感
2.沟通培训
座谈研究领导培训咨询培训
3.学习策略
标杆学习团队学习重视理念
4.绩效评估方法包括定量评估法、定性评估法以及定性与定量相结合的方法。
（1）定量法：包括硬数据指标、投资回报率、净现值法、投资回收期、内部收益率法等财务方法。
投资回报率(ROI):是对咨询绩效绩效绩效评估的最原始最常用也是最合适的财务指标。
净现值NPV：净现值法是通过计算一个投资项目的年现金流的净现值，决定是否应该采用这个投资项目。一般来讲，如果净现值大于零，则可以采用该项目；如果净现值小于零。则不应该接受该项目。
投资回收期：投资回收期就是收回期初投资所需要的时间，如果投资回收时间过长，那么说明这个项目的收效就不大
内部收益率：内部收益率就是使净现值为零的贴现率。如果内部收益率大于资本成本，则可以接受该项目，如果内部收益率小于自备年成本择要拒绝该项目
（2）定性方法：是非财务指标，包括外部顾客、内部顾客（员工）和项目执行力等方面的评估。
（3）定性定量结合法：包括目标管理法和层次分析评判法、控制组技术等。
(4)层次分析
1.目标层次
(1)客户反应
(2)学习目标
(3)应用目标
(4)影响目标
(5)投资回报
2.应用步骤
(1)建立层次结构
(2)层次单排序
(3建立判断矩阵
(4)正规化
(5)层次总排序
(6)一致性经验
(5)新经济法
新经济法的一个主要特点是以信息网络为技术手段。
（5）平衡计分法：
以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标与顾客满意度、内部程序及公司的提高学习能力结合起来，有助于公司在产品程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。
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