2010 年度工作总结
“逝者如斯乎！，转眼间，年就过去了，迎来了千禧之年，为了在新的世纪有一好的开 ” 端，以良好的状态进入新世纪，承前启后、继往开来，我们对过去的一年进行总结。 刚刚过去的 1999 年，是我们搏击风浪战胜重重困难取得重大成就的一个重要年份，是打 下坚实基础，充满活力、充满生机开始腾飞的一年。在集团公司的大力支持下，通过全体员工 的共同努力，基本完成了集团公司给的各项任务，主要工作如下：
一、 经营
公司经营的特点是高速发展，成绩是有目共睹的。从成立起即高速运作，从迁入到试运行 到基本生产正常只用了三、四个月的时间，7 月搬迁设备与对华英设备维护同步进行，8 月各 职能部门到位，9 月开始试产，10、11 月吊扇系统逐步稳定生产，12 月份风扇系统生产日趋 正常。在其间克服了顺德几十年一遇的特大自然灾害，设备老化、资金到位不及时影响物料采 购、人员流动大等种种困难。经营指标未完成主要在九、十两个月，原因有设备老化、开始运 行等客观原因，也有管理措施未根本落实等主观原因。 从九月份到十二月份的经营情况如下：
月份 九月 产量（万 产值（万 元） 十月 产 量 （ 万 产值（万 台） 元） 十一月 产量（万 产值（万 台） 元） 十二月 产量（万 产 值 （ 万 台） 元）
台） 吊扇 对比 上月 风扇 对比 上月 全员 劳动 生产 率
61041 无比较 427.5576 无比较 169233 上升 177% 1252.472 上升 193% 295020 上升 74% 2104.1275 上升 68% 210570 完成美的订 单 174445 上升 98% 1497.4803 完成美的订单
8538 无比较
56.62 无比较
8720 上升 2%
59.626 上升 5.3%
87957 上升 10 倍
492.8439 上升 7.3 倍
1010.8858 上升 105%
0.3965 万 元 ( 本 月 经 营 指 标 1000 万元)
0.935 万元/人(本月经营指标 2300 万元)
1.528 万元/人(本月经营指标 2600 万元)
1.437 万元/人（本月美的订单较 上月少，除转叶没完成外全部完 成美的订单） (本月经营指标 2600 万元)
注：鹰牌吊扇 52127 台，产值 376.42 万元。鹰牌未完成经营目标的主要原因是市场因素， 现有库存未消化，造成场地紧张；另产品设计、模具都有待改进。 从上表可以看出， 无论是产量还是产值及全员劳动生产率方面， 公司的各项指标都逐月显 著上升，说明经营管理卓有成效。 万元， 万元， 万元， 全年经营指标 8500 万元，实际完成美的牌产值 6901.6131 万元，鹰牌产值 376.42 万元，
DT18 电机 6064 台，产值 9.1 万元，合计 7287.1331 万元，完成经营指标的 85.73%，其中吊 万元， 万元， ， 万元， 万元。 扇产量 735864 台，产
值 5281.6374 万元，风扇产量 279660 台，产值 1619.9757 万元。
二、管理运作
管理的思路是明确目标，通过制度创新，技术创新、管理创新及不断规范化等手段，强化 内部管理，提高生产率，降低生产成本，提高产品质量，通过生产量的扩大来达到规模经营效 应。 建立适合经营模式的《电器有限公司管理体系》 ，明确了具体的运作方式，使管理过程有 序、 顺畅的进行。 通过多次培训， 中层以上干部带头贯彻执行， 现已成为具体实际工作的指南。 但在实施时也还存在流程需细化，执行不彻底，有关部门的人员没有真正理解透彻的现象，特 别是有的车间不按流程操作，严重影响生产进度、产品质量或 MRPⅡ数据的真实性，例如吊 扇电机违规退货、一些车间领料不规范等。所以今后还需加强培训、认真落实，同时跟据公司 发展的需要通过 PDCA 的过程不断完善。 明确目标责任制，建立《工作绩效评价》体系，按“质量、效率、质量成本、服务”技术 经济指标及管理项目层层分解落实到各部门、车间，由各部门、车间逐一落实到班组、个人。 通过几个月的试运行，已取得明显成效，成本意识提高，人为因素造成的报废减少，质量逐步 提高，但是在试运行中，也暴露了较多的问题，首先是一些部门的态度问题，没有认真进行工 作绩效评价， 其次是工作绩效评价与月度工作总结没有按时上报， 这些反映了一些部门负责人 没有很好的总结经验教训，至使老问题时有出现，管理水平停滞不前。
组建各职能部门后，工作取得一定成绩，但管理运作中有的部门本位主义严重，职能划分 未清楚，责任制未明确。所以各部门要清楚自己的职责，先对本岗位职责描述清楚，交给企管 部门，经企管部门完善，最后讨论通过，开始实行。 公司 CIS 形象策划以 “满足客户的需要”确定对外的作风和经营态度，明确公司 CIS 的 核心经营理念： “不断创新与规范化”企业文化的建立已着手，办《》通讯、墙报等宣传刊物 让员工了解的战略目标，通过拔河、乒乓球比赛、扑克“拖拉机升级”比赛等一系列的文娱活 动增强对企业的向心力。通过通报嘉奖、表彰大会、等对公司做出贡献的部门/员工进行正激 励；对违犯公司规章制度，未完成工作任务的部门/员工进行负激励。 策划建立《质量保证体系》《成本核算管理》 、 ，明确提高产品质量、挖掘内部潜力、降低 成本、提高经营效益为管理层正着手做的重要工作之一。建立完善的成本、费用考核中心，制 定科学、合理的考核指标，加大财务的分析、规划控制力度，开展对材料价格、产品成本的差
异分析工作，加强财务对仓库、车间物料的循环盘点的抽查力度，开展对材料、产品的结构、 质量对财务损益影响的定量分析工作，进而达到严格控制成本开支和目标成本。 建立健全各种制度，如《行政基础管理办法》《公司安全生产制度》等，但目前行政基础 、 管理仍有不足：厂规厂纪的执行不理想，违反纪律行为时有发生；生产现场管理力度不够、监
控不力，工伤事故连连发生，后勤服务质量有待提高等。 人力资源管理坚持以 “以人为本” 的经营理念， 有计划招聘、 储备了一批高素质管理人才， 积极配合国家有关企业转制政策，安排原华英员工 400 人，目前共有员工 1796 人，其中本科 以上学历有 21 人，大专以上学历 40 人，高中以上学历 611 人。坚持进行对所有员工培训，提 高员工素质，其中管理及技能培训约 6500 人次，其他培训约 8000 人次。
三、工艺技术
技术改造方面通过引进国外先进设备、 改进生产工艺、 提高吊扇系列产品的质量水平及产 能，降低制造费用及原材料成本，通过几个月的生产实践已表明，该项目可以使每台吊扇降低 成本 1 元以上，全年可降低成本约 250 万元以上。全自动吊扇定子绕线机技改方案，通过实践 证明平均每台吊扇在漆包线的耗用方面可降低 0.5 元。 风扇绕线机技改，下壳组件变单件加工，上、下壳整体成型，吊扇总装悬挂线升高等方面 都已列入技改项目，大部分已作出方案，或已进入实施阶段，所有这些技改项目的实施可以为 公司节约成本 350 万元以上，同时可解决目前生产中一些效率较低，生产质量不稳定、消耗较 高的问题。 产品开发方面完成“鹰牌”KYT25-A1、KYT30-A1 转页扇及 FC9-56、FC8-45、FC8-42 吊扇的设计工作，对 FC-13 型系列“美的”吊扇的工业设计工作。配合美的风扇厂完成新产 品 FT（W）15-A1、FT23-B1 风扇的设计整改及产品试制工作，并完成新产品 KYT30-G1 转页 扇的试产工作，共试产 2 批，批量 1740 台。 技术部门工作取得了一定的成绩，也存在不少问题：对技术科加强自身管理、提高本身素 质、合理分工是今后的工作之一；另同美的风扇厂技术工作的沟通衔接要加强，同时加强自身 对技术文件更改的管理。
四、质量管理
企管科结合公司实际，保留原公司质保体系的优点，吸取美的质量管理精华，按 ISO9000 标准，策划建立健全有效、完善的公司 ISO9002 质量管理体系；质检科进行质量检验、监控 等日常工作；质检部门配备了检测所需的必要的检测设备，供专门质检人员使用，控制每个环 节的生产质量。 99 年质量培训工作系统地进行，培训量达到 4400 人次以
上，使员工真正理 解、运用质量管理体系。 进行质量成本管理，通过质量成本核算制订我公司及各生产车间最适宜的质量水平，从 而达到降低产品成本，提高经济效益和评定质量体系的有效性及实际效果，促进质量体系的改 进。企管科 1999 年已在做质量成本系统基础平台的建立工作，2000 年全面推行。 根据公司的规划对鹰牌吊扇三个规格进行了重新认证方面的工作；为了适应新的管理要 求，对原有的进货检验作业指导书进行重新编制；为使吊扇生产过程的质量受控，对原由总装 车间全检的项目，改为由质检科全检，使产品生产过程控制更加完善。 产品质量有待于提高，特别是一次装配合格率较低；要加强对全体员工的再教育，提高
整体队伍素质，特别是部门负责人质量意识要加强，不能以生产为由忽视质量。
五、生产制造
制造部生产计划任务完成情况 （1999 年 9 月—12 月 31 日） 风扇、 ： 吊扇总产量为： 1149019 台，DT18 电机：6064 台，总产值为：7777.17 万元，计划完成率：78.19%其中，吊扇的总产 量为：849914 台，产值：6079.90 万元，计划完成率为：79.43%;风扇的产量为 293041 台,产值 为 1686.17 万元,计划完成率为 73.35%. 物料管理方面完成公司仓库搬迁的各项任务，对原华英厂的清理整顿，在搬迁过程中，做 到生产搬迁两不误，完满完成公司下达的工作任务。配合实施 MRPII 系统的上线工作，通过 MRPII 系统的管理使仓库在多次的数据实物抽查中帐、 卡一致的准确率从 60%提高到 95%， 物、 扭转了以往物流管理混乱的局面。加强日常管理，完善物料管理各项规章制度。 设备管理方面：依靠自身力量对大型设备搬迁、维护、节约了大批资金，设备管理方面目 前存在设备管理制度及相关责任不完善的现状， 同时因大部分华英设备老化， 设备管理工作任 重而道远。 生产中虽然取得不少成绩，但也还有不少不足之处，一方面是质量有待提高，九、十两 个月生产不正常，产量低；另外生产系统于十一月份信息沟通欠佳，原材料的不及时到位影响 正常生产，设备老化也使生产难以处于稳定状态。材料采购价格管理混乱，物料价格变动过于 频繁， 采购合同沿用公司签定的合同及许多供应商未建立采购合同， 甚至出现物料采购无采购 单价。所以要建立供应商管理组对外询价及报价、财务科核价、总经理审批物料价格制度，进 而针对瞬息万变的市场信息建立一套科学的物料采购价格制度。
六、信息中心
建立稳定的公司网络，进行业务流程的重整和系统培训，根据公司的组织架构，产品类型 等各项要素，制定了电器有限公司
销售、采购、库存、主计划、车间计划、财务的业务流程， 整理公司物料主文件，协助技术科编制公司所有产品 BOM，对相关部门的模块操作人员进行 培训。 MRPII 项目在 8 月 22 日实现销售、采购、库存、计划、生产、财务同时上线，经过两个 多月的试运行，于 10 月底开始运行 MRPII 计划。通过 MRPII 计划的实施，以往物流的混乱 局面得到了实质性的扭转，帐、卡、物数据保持一致的百分率呈直线上升，最近抽查 100 种物 料时上升至 99%。 MRPII 自上线运行以来，取得了很大的成绩，但存在的一些问题不容忽视，特别是 BOM 的准确性应引起高度重视，相信通过 BOM 维护管理规定“新增物料管理规定” “系统实施考 核细则”等手段，MRPII 系统 BOM 的准确性将提高。另一些车间负责人不去主动了解 MRPII 系统，被动接受新的知识，车间有部分系统操作人员业务不熟悉，难以适应岗位的要求；另外 就相关操作人员的培训需加强，素质要提高，还要注重后备人才的培养。因四班系统的使用及 信息共享， 忽略了对财务信息的保密工作。 加强财务信息的保密工作， 限制非相关人员的查询，
由信息中心针对相关部门的使用需要开发其相应的物料数量的查询程序。
七、财务管理
在电器有限公司筹建初期，真正地核实了资产的价值、使用情况，为公司的生产规划、资 产核算、生产的预期投产奠定了重要的一步。进行财务日常管理工作，明确、规范了各财务人 员的岗位职责，加强了财务工作力量，制定了财务票据流程等财物管理制度。组织、实施了公 司年终仓库、车间资产清查、盘点工作，编制完成 2000 年度财务预算报表。 财务部门在工作中发现或存在一些问题， 如产品销售价格从开始生产的九月到十二月每月 出现错误，从而造成收入、税金同时虚增，严重影响财务核算及税务申报工作，各种因素造成 生产成本的核算数据不准。 财务部门今后应完善各项财务、财务管理制度，细分、具体化岗位职责。完善各项财务管 理制度，特别是资产管理制度有待进一步完善。建立良好的税务关系，尽快取得增殖税一般纳 税人资格证书。 完善物料标准成本中材料费、 工资、 固定制造费用、 变动制造费用的各项内容， 建立稳固的物料标准成本体系，严格遵守 MRPⅡ原理。
年主要工作
经营应运用制度创新、技术创新、管理创新等手段，强化内部管理，提高生产率，降低 生产成本，提高产品质量为主，通过生产量的扩大来达到规模经营效应。稳定员工队伍，从而 达到稳定产量、质量，挖掘内部潜力，提高经营效益的目的。 一、 经营管理方面 200