公司业务管理总部
2019年度工作总结
2019年度，是我行扬帆再出发、谋求新发展的开局之年，公司业务管理总部及公司条线全体也面临着前所未有的困难与挑战。公司业务管理总部立足当下、脚踏实地，努力推进各项工作，现从以下几个方面进行总结：
一、强化队伍建设，提升综合素质
1、强化团队意识，强化团队向心力。公司业务管理总部由小企*****部改制而来，2019年上半年完成新老交替，新生代员工人数已占据主导。在部门领导的安排下，对工作进行了重新分配，让新员工有机会接触更全面的工作，让经验丰富的“老”员工能够发挥主观能动性及带动作用，转变视角、积极思考，主动钻研新业务、新产品。同时，在部门内部会议和日常工作中，持续给予新老员工正向引导。经过三至四个月的再磨合，部门整体工作面貌有了全面提升，工作中严于律己、协同努力、集体讨论，既能各司其职，又能主动补位，部门内部形成良性互动，更具朝气，向心力持续提升，团队意识持续增强。
2、强化业务培训，形成学习氛围。根据行办会指示精神，公司业务管理总部着眼于工作实际，紧扣监管重点要求，对年初的培训计划进行了多方面修订，形成了内容丰富、节奏紧凑的培训计划。在产品方面，逐次开展了信用证、票据池、现金管理资金池、流动资金贷款合同、预售房资金监管系统等的培训；紧密跟踪今年以来的监管动
态，开展了二代征信、LPR等的培训，积极配合人力资源部准备支行行长会计知识培训资料。培训以现场、PPT、微课等多种形式授课，在培训过程中适当延伸宽度和深度，提高了授课的趣味性和可接受性。通过整体有序的培训安排，促进公司条线全体逐渐形成肯学习、善学习、会学习的浓厚氛围。
3、整合知识要点，出台应知应会。公司客户经理队伍不断充实，但长期以来新人入行缺乏规范化的业务指导工具书。要想建设好公司客户经理准入“门槛”，首先要实现“破题”。公司业务管理总部利用多种渠道收集两万余道试题，精心整理、仔细核对、认真检验，从监管政策、业务产品、信贷管理、财务会计、法律法规、征信信息六个方面入手，最终形成一千道精选试题，编印《公司客户经理应知应会（2019版）》，下发公司客户经理人手一本。公司业务管理总部将持续更新和完善《应知应会》内容，不断丰富其内容，增加含金量。
二、坚持求实创新，做好业务支撑
1、持续产品开发，填补产品体系空白。年内逐步完成《****银行国内信用证业务管理办法》、《****银行国内信用证结算业务操作规程》并设计了相关业务流程；出台了《****银行卖方福费廷业务管理办法》，完成了卖方福费廷产品的开发，并设计了相关业务流程；完成了资金池产品的开发，并设计了普通资金池业务流程，出台了《****银行资金池业务管理办法》，成功推出我行第一个现金管理类产品；草拟《****银行公司结构性存款管理办法》，设计了标准结构型存款产品的流程。与交通银行开展的代理第三方存管业务系统成功
上线，为客户提供资金存管和银证转账服务。制订并发布《政采贷管理办法》、《融资租赁保理业务管理办法》，政采贷已由太原分行完成首笔，融资租赁保理业务由太原分行发起上报。
完善银团贷款合同体系和健全系统流程，协助********于6月份成功发放我行首笔14.5亿元银团贷款，用于太原市辰雅房地产开发有限公司拆迁补偿款，实现中间业务收入362万元，并同山西省46家各级农联社、农商行建立了良好的合作关系；在此基础上，于11月末为雅居乐发放8亿元银团贷款。
2、数据线上化，减轻一线报表压力。我行业绩考核的精细化要求日益提高，但我行缺少绩效考核系统作有效的辅助手段。我部通过利用数据平台采数的变通方法，从存款、贷款、中间业务收入等多个维度提出科技需求，细化需求粒度，详细编写采数规则。2019年度，成功上线了以客户性质为维度的全行对公客户存贷款业务信息模块，对全行公司客户作了初步的数据治理，为全行开展劳动竞赛提供了数据支撑，同时为下一步的客户分层分类管理打下基础。将全行近13000多个公司客户，18000余个账户与客户经理逐户关联，实现客户经理全行业绩认领、调整及分成，从客户类型、结构等多个维度展示客户经理业绩信息，每个客户经理能够及时、准确得到业绩。针对全行有机构间业绩交叉存放的现状，全行业绩调整账户类模块仍开发期间，待全部上线后，将为各级领导提供更全面的考核数据支撑；为提高报表时效性和准确性，进一步减轻分支行取数压力，通过与科技部、开发厂商深入沟通，经过3个多月的紧张测试，将全行各项贷款、各类
企业贷款等利率执行情况相关的34张复杂监管报表线上化，在很大程度上解放了一线生产力。
3、开展劳动竞赛，提振存款和普惠小微业务。为扭转现阶段我行公司存款增长乏力局面，组织条线各机构开展以客户类型为的公司业务劳动竞赛，促进公司存款规模增长。优化我行公司客户结构，本次竞赛主要鼓励各分支机构发挥区域优势，抓好财政和地方项目，积极发展公司纯负债客户，达到夯实公司存款基础的目的。截止年末，公司存款余额（不含司库）亿元，各机构较竞赛期初增加亿元，完成总目标的67.45%。竞赛期日均余额亿元，较期初增加亿元，完成率达102.58%。截止竞赛期末，纯负债客户存款总量占全部客户存款总量的57.1%，较期初增长个百分点。
根据****市银保监分局2019年5月现场督导要求和人民银行6月货币信贷重点工作推进会的部署，结合《****银行2019年度经营计划》文件精神，组织开展2019年三季度、四季度公司普惠金融劳动竞赛，并逐月追踪，以不断提高基层客户经理服务民营、小微的工作积极性，促进全行普惠任务全面达成。2019年度，全行普惠小微贷款累计投放亿元，加权平均利率8.66%。其中，小微企业法人贷款投放亿元，占比26%，加权平均利率8.13%；个体工商户及小微企业主贷款投放亿元，放款占比74%，加权利率8.84%。民营、小微工作得到了监管部门一致肯定，人行**中支上半年小微企业信贷政策导向评估，位于省内六家城商行第一；民营和小微企业服务案例得到了人行****中支的通报表扬，并获得相应加分。
4、扶贫小额贷款投放，打赢扶贫攻坚战。2019年为深入贯彻十九大“坚决打赢扶贫攻坚战”的会议精神，响应国务院关于支持深度贫困地区脱贫攻坚的要求，我行坚定履行社会责任，严格落实“5321”要求，全力支持****市扶贫工作，利用“托管养殖”、“合作社自主经营”的户贷户用贷款模式，持续做好扶贫小额贷款发放工作。于8月中旬，全部完成****市扶贫办下达的2420万元的扶贫小额贷款发放任务。截至2019年末，我行累计走访贫困户户，扶贫小额贷款余额达万元，惠及贫困户4243户。
5、优化旅游金融平台，丰富场景内容。今年11月，与******文化旅游投资有限公司合作的“****文化园”旅游场景金融平台全部上线。该系统对银行业务和文旅业的有机融合实现了突破，实现了山西省酒店业多个第一，得到了山西****集团的肯定。充分考虑了酒店智能化方向的发展，引进了国内最先进的“酒店自助前台”。“又见文华大酒店”成为山西省首家实现此功能的酒店，并代表山西**
酒店集团参加了12月举办的山西省第四届文博会。
三、严格制度落实，强化管理要求
1、出台政策指导服务小微。制定出台并向全社会发布《****银行支持民营小微企业十五条》、《****银行关于进一步支持民营及小微企业的指导意见》，更好地满足民营企业融资需求，积极主动服务好民营及小微企业。
2、强化征信查询用户管理。全社会对信用信息安全的关注度持续上升，今年以来征信中心对银行业征信违规行为的处罚力度和频度
是前所未有的。我部是全行征信工作的主管部门，也敏锐地感受到了严峻的监管形势，逐条对照省、市两级征信中心非现场监管实施细则，全面完善征信查询前置系统功能，全面加强对征信查询行为的监控力度。协调科技部锁定查询前置系统登陆电脑IP地址，提高技控水平；调整查询用户、密码重置审批流程线上化，规范查询用户设置。
一季度，通过对征信查询用户的深入排查和梳理，发现了两名客户经理在调整岗位后，仍继续使用查询用户，未及时报备停用，对该用户所属的新城支行、东城支行做全行通报，停用一周的处理，并责成其形成整改报告，引起各分支行对查询用户管理的高度重视。为进一步强化制度落实，针对稽核审计部出具的征信业务审计报告所反映的问题，要求相关分支行严肃整改，严格杜绝再次出现类似行为。
3、优化担保保证金账户管理。鉴于山西省******融资担保有限公司保证金扣划情况，我部与合规部、律师、太原分行进行了深入的沟通，并广泛收集同业案例和公开的法律实践判例，对我行现行的担保公司合作协议进行了修订，重新编制保证金担保合同。向各分支行下发保证金账户自查通知，要求针对保证金专户开户、保证金转入、账户控制等多个风险点展开深刻自查，防止类似风险再度发生。
4、统一全行格式文本。公司总部发现在不同分行间存在新旧合同文本混用的情况。针对这一问题，公司总部及时组织人手对贷款合同格式文本展开修订工作。《流动资金贷款合同》、《****银行固定资产贷款合同（2019版）》中修订增加了LPR、计息规则、通知和送达等条款，并补充完善了甲、乙双方的权利和义务条款的内容。全年
新出台了《项目融资合同》、《银团贷款合作协议》、《资金池业务服务协议》等8个业务格式文本。全面扭转行内业务合同文本不统一的局面，初步建立全行标准化格式文本体系，防范相关法律风险。
配合零售业务管理总部有序推进“东家快贷”业务，理顺征信查询手续，规范查询行为，对企业征信、个人征信授权书进行修订，使之适应性更强、覆盖面更大，可以满足不同业务场景的运用。
5、提高考核通报频度。业务发展过程中经营单位清楚自身底数，了解工作进度，把握自身工作节奏，需要总行给予数据支撑。公司总部充分利用数据平台，开发了公司客户存款账户关联程序，要求各分支行全部认领公司客户账户，做到“户户有人管”；开发业绩分配模块，设计完整的业绩分配模板，支持双人、多人业绩分成，开放导入时间，确保及时、准确导入数据。
建立了公司业绩通报机制，丰富了通报项目，按日、周、月、季度分别将公司存款、考核数据、劳动竞赛进度，以表格化、图形化的通报形式，利用微信、OA、邮件等渠道，有效推送至各级领导和分支行，使之能够及时、准确了解到公司存款等重点业务的运营情况。
四、优化系统需求，提升服务能力
１、推动CRM系统改造。CRM系统以客户管理为设计出发点进行开发上线，未能充分考虑客户经理考核需求，造成CRM系统使用频度不高，运用效率低下的状况。为打通数据堵点，增强系统可用性，公司总部会同科技部、开发厂商共同商讨公司业绩分配模块的需求设计，经过多次碰面会谈，经历半年时间打磨，基本形成清晰的需求框
架。期望通过系统功能的完善，促使客户经理关注自身业绩的同时，关注客户经营变动、资金流向，发现营销机会。但由于科技部担心与前期签定的绩效考核系统合同重叠，暂停立项进程。
２、升级征信查询系统。人民银行二代征信系统是我国征信系统上线以来第一次重大迭代，较之一代征信具有信用信息展示全面、连通企业和个人征信数据、数据安全程度高等特点。我行为适应二代征信系统，与安硕公司合作，于今年初开始征信查询前置系统的升级改造。根据征信中心相关管理要求，结合我行工作实际，此次系统升级，将在查询方式、打印水印、数据存储、管理监督等方面都有极大提高和完善。同时，参考接口查询行安全设置规格，配置签名验签服务器导入数字证书，强化用户控制，大幅提高征信信息安全水平。
３、上线资金监管系统。近年房地产市场的热度持续，住建局持续加强对房地产预售资金的监督，要求对房地产预售资金账户进行系统监管，晋城分行、********均提出系统建设需求。针对晋城、****两市截然不同的系统工作模式，向科技部分别提出两套系统需求，促进加快系统开发上线进程，满足晋城分行、********的有效需求，并留足接口冗余，以备满足********支行业务潜在需求。
４、补充系统字段，改造管驾系统。丰富管理驾驶仓公司板块展示内涵，增加了普惠金融、贸易金融两大版块，同时对其他页面进行数据治理、口径调整及页面优化，开发完成后将可为各级领导提供更全面、更准确的数据。相关科技需求已于3月份提交，尚未予以立项。
在对现有系统数据字段深入梳理的基础上，与相关部门协商后，
对信贷系统、核心系统、监管报告平台等系统的缺失字段提出开发需求，以达到适应监管报送及分析指导的要求。
五、开展市场调研，掌握全面数据
我行作为地方银行金融机构，对经营区域内各市、县经济发展、行业特色、重点企业等情况应做到心中有数。公司总部在统筹考虑条线发展需求的基础上，于11月向全行发布《公司业务调研题纲》。部门人员分为三个小组，分赴****、****各个支行，与支行行长、副行长、客户经理面对面进行深入交流。
公司总部要通过此次调研，把握市场动态，围绕山西产业结构特点做好下一篇文章。一是要通过对全省各地市的产业机构、经济发展状况进行深度调研，对当前经济发展以及未来产业发展方向和走势进行预判分析；二是要对同业的业务结构、客户结构、产品结构进行充分调研；三是根据以上调研结果，制定符合本土经济定位与未来走势的公司业务发展战略，明确公司业务结构调整、转型发展的具体目标和任务，为未来三至五年的公司业务发展指明方向。
六、存在的不足
１、组织架构改革未完成。根据2019年董事会工作指引精神，公司业务管理总部需从自身建设着眼，健全公司条线组织架构，补充人员，建立机制，练好“内功”，增强总部“指挥棒”作用。经过部门领导周密思考，部门内部深入探讨，架构重整方案几经修改，于6月形成初稿，10月再修订。公司总部对人才需求急切，但人员素质要求较高，既需要具备全局视角和管理能力，也需要营销和客户挖掘
能力。这类人才不论是行内培养，还是行外招聘，均需要认真甄别、仔细筛选，总部人员难以在短时间补充不到位。
２、工作推进缺抓手。今年以来，经过不断努力，公司类产品虽得到部分补充，但产品灵活性、适应性仍存在不足，对市场上普遍运用的贸易融资类、供应链等产品的开发能力明显欠缺。
客户经理业绩考核缺乏科学标准，各类绩效、奖励、费用不能落实到人。公司客户经理收入的高低不是以公司业务贡献而论，其绩效与零售存款挂勾，收入长期处于各条线低位。没有有效的、全覆盖的经济激励措施，调动客户经理营销的主动性和积极性难度加大，消极工作、被动工作的氛围有漫延趋势。
３、业务系统仍需完善。改进征信报文系统，查补系统漏洞仍要持续跟进。征信报文系统承担全行全部授信业务组装征信报文的工作，直接决定征信数据质量的高低，进而影响征信中心对我行的评级。７月份，出现4000余笔个人征信数据未及时更新的情况，是由于网贷系统与征信系统接口问题导致，虽经与科技部协同努力，在3天内查出问题、快速处置，未造成不良后果，但也暴露出系统之间在接口开发、数据传输等方面问题。
银行产品开发及推进严重依赖系统建设。票据池业务发展滞后，除与客户经理理解和接受程度不高之外，与票据系统操作不够灵活、便捷度不高有关系，票据系统有待升级。除票据系统外，我部希望开展的工作，包括供应链、贸易融资、现金管理、信用证、业绩考核、客户经理管理等也亟待系统支撑，以打通工作堵点，但系统建设投入
大、周期长，牵涉部门多，仍需要我部继续努力推动。
４、普惠队伍建设有待加强。普惠贷款的业务范围涵盖了零售条线与公司条线，在各分支机构缺乏统一管理，普惠信贷从业人员的储备与培养上都缺乏强有力的支撑，既制约着业务的快速发展，也增大了管理难度；另一方面，当前分支机构普惠业务联系人多为兼职，对普惠工作重要性认识不够深刻，造成管理的统筹性不强，执行力亟待提高。
2020年公司业务管理总部重抖擞、再出发，将在行领导的正确领导下，全面完善公司业务管理体系，重组公司总部管理架构，切实发挥总部的“指挥棒”作用，明确公司业务发展目标，积极践行普惠金融，加速公司产品开发落地，推动公司业务发展提速。全力以赴抓好结构调整、规模增长、人员管理、服务提升等各方面工作，在新的一年履行新职能，完成新使命，再上新台阶。
2019.11.25
推荐访问: 优化企业开户服务总结整改报告 自查 本单位 总结报告