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摘要
通过了解该行业的宏观微观环境、内外部环境，我们找出了企业的问题所在，主要可以归结为管理和组织结构方面的问题；执行力的问题；管理制度方面的问题（人力资源管理制度和生产销售质量管理制度）；生产销售业务流程方面的缺陷；公司战略和文化理念的缺失。在针对这些问题进行原因分析后我们提出了相应的解决方案：其中充分利用了ERP系统进行组织结构和业务流程的设计，又从绩效考核、员工激励制度、职业生涯规划、奖惩机制、薪酬福利、招聘制度和人员培训方面完善了人力资源管理制度，绩效考核、激励制度和薪酬福利是我们的重点和亮点。提出一些针对生产管理和产品服务质量管理的意见，并给出了可行性分析及实施步骤。
Abstract
Through understood this profession the macroscopic microscopic environment, in the external environment, we discovered enterprise"s question to be at, mainly was allowed to sum up as the management and the organizational structure aspect question; Carries out the strength question; Control system aspect question. Production sale service flow
aspect flaw; Company strategy and cultural idea flaw. Fully used the ERP system to carry on the organizational structure and the service flow design, also from the achievements inspection, the staff drove the system, the professional profession plan, the rewards and punishment mechanism, the drive system and the salary welfare is our key point and the luminescent spot. Proposed some in view of the production management and the product grade of service management opinion, and have produced the feasibility analysis and the implementation step.
文章思路
经过对访谈材料的研读，我们提炼了该企业原来的组织结构和业务流程，又针对各个部门详细列出了存在的问题，并对照组织结构和业务流程，清理出问题之间的上下联系和因果关系，我们诊断率需要主要解决的问题：管理上的问题、管理制度的不完善和业务流程繁杂。然后我们针对根本问题，结合公司的实际情况和承受能力具体提出了详细的解决方案。并在整个行业环境和公司具体环境的考虑下修正了我们的解决方案，使其更具有可行性。最后我们制定了实施步骤保证我们的方案可以顺利实施。
目录
前言 (1)
第一章战略环境分析 (1)
1-1近几年我国造纸及纸制品行业的总体经济情况 (1)
1-2 PEST分析 (2)
1-3竞争环境分析（SWOT分析） (4)
1-4同类成长型企业分析 (5)
1-4-1 成长型企业特点 (5)
1-4-2 成长型企业普遍面临的问题 (6)
1-4-3 成长型企业发展阶段和面临的三个关键转折点 (6)
1-4-4 成长型企业突破管理难题解析 (7)
第二章企业问题诊断与分析 (8)
2-1 企业存在的问题诊断 (8)
2-1-1 成长期A公司管理和组织结构方面的问题 (8)
2-1-2 执行力差 (9)
2-1-3 组织制度方面的问题 (9)
2-1-4 订单生产、销售业务流程方面的问题 (10)
2-1-5 公司战略规划与文化理念方面的问题 (11)
2-2企业存在的问题原因分析 (11)
第三章解决问题的方案及建议 (14)
3-1组织结构设计 (14)
3-1-1组织结构设计的基本思想 (14)
3-1-2 A公司原组织结果 (14)
3-1-3 更改后的公司组织结构 (16)
3-1-4 公司职位说明书 (16)
3-2充分利用ERP数据库，新业务流程设计 (21)
3-2-1 公司原有业务流程 (21)
3-2-2公司原业务流程设计的劣势 (23)
3-2-3 应用ERP新业务流程设计 (23)
3-2-4 ERP系统应用的相关知识简介 (24)
3-3制度建议：完善公司管理制度 (28)
3-3-1 我们的设计思路 (28)
3-3-2 建设一：建立健全绩效考核制度 (31)
3-3-3 建设二：构建激励网络，提升员工士气 (38)
3-3-4 建设三：薪酬福利制度建设 (42)
3-3-5 建设四：员工招聘 (45)
3-3-6 建设五：人员培训 (45)
3-3-7 完善生产质量管理制度 (47)
第四章改革方案实施可行性分析 (48)
4-1从行业发展状况分析 (48)
4-2从市场需求情况分析 (50)
4-3从A公司自身条件分析 (50)
4-4从竞争对手分析 (51)
第五章方案实施建议 (52)
5-1公司决策层的领导的管理理念转变 (52)
5-2使ERP系统真正运用起来 (53)
5-3 建设企业文化 (53)
5-4立志做优秀企业 (53)
参考文献 (54)
致谢 (55)
附件一：员工绩效考核表 (56)
附件二：报酬要素设计表 (57)
前言
基于“爱迪思贝森”咨询管理公司和西南财经大学工商管理学院提供的平台，我们旨在应用所学的知识，发挥团队协作能力，为这样一个实实在在的公司中的问题提出我们的看法和解决方案。我们查阅大量的资料，充分发挥个团队成员的优势，综合各学科之间的知识，从不同的角度来审视企业的问题，又用灵活多维的思路提出应对和改进措施，呈现给评委老师和咨询公司一份凝结团队集体智慧结晶的咨询报告。我们不求面面俱到，但求思维独到，专攻几项，深入发掘，提出可行方案。
第一章战略环境分析
1-1 近几年我国造纸及纸制品行业的总体经济情况
据国家统计局统计资料显示：2006 年1—11 月份我国造纸及纸制品行业实现销售收入4391.37亿元，在2003 年全年实现销售收入2432.94 亿元的基础上增加了80.51％，2003—2006 年年平均长率20.13 ％；2006 年1—11 月份我国造纸及纸制品行业实现利润总额227.46 亿元，在2003 年全年实现利润总额114.28 亿元的基础上增加了99.04％，2003—2006 年年平均增长率24.76％；近几年我国造纸及纸制品行业销售收入及利润总额的增长率高于我国GDP 的增长率。近几年我国造纸及纸制品行业的总体经济情况如图1 所示。
总的来说，我国造纸及纸制品行业近几年经营效率和盈利能力都在逐年提高，说明行业的经营环境在不断改善；同时，纸和纸板等纸制品为消费型的原材料，在国民经济中具有重要的地位和非常大的发展空间。据统计，2005 年我国人均纸及纸板消费量为 45 kg，不仅远低于北美、大洋洲、欧洲等发达地区的人均消费量，而且与全球人均 56.3 kg 相比还存在一定的差距。因此，我国造纸及纸制品行业因其经营环境的改善和整体盈利能力的提高及巨大的市场容量，在未来的几年中，随着我国国民经济的发展，必将吸引国内、外有强大经济实力的投资者的关注，朝着环保、节能、经营效率和盈利能力不断提高的方向持续稳健地发展。
1-2 PEST分析
P政治要素（Political Factors）：
政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是较长期的投资行为。
中国共产党“十六大”以后，中国政局稳定，政府坚持以经济建设为中心，坚持改革开放，确立了全面建设小康社会的目标。社会主义市场经济体制不断完善，工业化、城市化
进程进一步加快，国民经济持续快速健康发展，人民生活水平不断提高。政府积极深化国有
企业改革，坚持政企分开，实行所有权与经营权分离，让国有企业自主经营、自负盈亏。政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。“十五”期间我国造纸、包装工业进入快速发展期，政策环境今本建立，林纸一体化发展形成共识，生产消费快速增加，行业运行质量显著提高，政府通过建立《造纸产业发展政策》等一系列的法规政策，建立充分发展市场配置资源，辅以政府宏观天空的产业发展新机制。政治环境相当稳定，为企业的发展提供了稳定的环境。国家政策并未改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税。但是针对造纸包装业特别严重的环境污染问题，国家还是制定了相关法律以防止企业发展对环境造成巨大的破坏。
E 经济要素（Economic Factors）：
所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构等各方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控国家宏观经济水平、制定经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。
目前，国内经济产业结构正向深度和广度发展；市场经济规律作用越来越大等特征。具体到纸包装行业来讲，国家宏观政策环境发生变化，政府监管力度加大；客户自我保护意识加强，对服务质量提出了更高的要求，新闻媒体监督力度加大；市场竞争程度激烈，市场竞争方式已经由网络竞争、规模竞争向服务竞争、品牌竞争转变等等。企业面对上述经济环境的变化，积极应对，加强管理、提升服务、增强能力、实现发展。
当前我国经济一片火热，政府在构建和谐社会的前提下大力发展经济，尤其支持民营企业的发展壮大。对A企业来说，不能说不是一次发展的良机。
S社会与文化要素（Sociocultural Fators）：
社会与文化对于企业的影响不尽相同，社会与文化要素十分重要。在大力倡导环保的今天，无论企业对经济对GDP的增长做出多大的贡献，只要企业对环境造成巨大污染，就不能被人民所接受。在办企业的同时也要承担起社会责任，对社会和经济都有利才是企业发展的长久之道。
T科技要素（Technological Factors）：
科技不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。科技的研究发展改进降低了产品和服务的成本，并会提高质量，科技为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如ERP系统、ISO认证体系等等。科技是同时也改变分销渠道，科技为企业提供了一种新的与客户进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等。
1-3竞争环境分析（SWOT分析）
S: 竞争优势（S）
●技术技能优势：
独特的生产技术：主要生产高档纸，而且高档纸的品种比较齐，而且质量很不错
雄厚的技术实力：已经成立工艺部，负责工艺的文件化和产品技术的创新
●营销优势：客户普遍反映A企业的业务员比较敬业，与客户能够很好的配合
●有形资产优势：
先进的生产流水线
现代化车间和设备
●无形资产优势：
优秀的品牌形象
良好的商业信用
●组织体系优势：
高质量的控制体系：ISO9000质量认证体系
企业资源管理管理系统：ERP系统，虽然该系统刚刚应用不久，但是随着时间的发展，ERP 会越来越好的融入到企业的经营发展中来
●竞争能力优势：
市场份额的领导地位：在同行业中A企业业绩一直名列前茅
W：竞争劣势（W）
●服务：顾客普遍反映A企业的服务需要加强，跟其他供货商相比比较差，很多比较合理比较小的要求不能满足
●缺乏有竞争力的人力资源：公司内部缺少很多文化层次很高的技术人员、管理人员，因而缺少先进的技术和先进的管理理念
●应对市场原材离岸价格变动的能力：较弱，中低档纸价格质量方面都不具备竞争力，优势比较差。价格不能随市场、不能因为自身成本高就提高价格
●关键领域里的竞争能力正在丧失：很多客户已经把主要业务从A企业转移
O：公司面临的潜在机会：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
市场需求增长强劲，可快速扩张：纸箱包装、纸板现在是朝阳产业，有巨大的市场，只要把公司内部管理上的问题解决，行业业绩再上一层楼完全是很简单的事。
T ：威胁
●整体现代化管理水品不高，经济效益水品不理想：由于传统的“重硬件，轻软件“思想意识仍占有一定市场，致使管理水平不能相应跟上设备技术的进程，与发达国家相比，基本还处于企业粗放经营的状态。
●出现将进入市场的强大的新竞争对手：华强、顺发的壮大会抢占A企业的一部分市场，而且华强在服务上可以更加灵活的方式满足客户的需求，但是A企业并不能很好的做到这一点，而且华强的生产能力和A企业相比强一点。
●主要产品市场增长率下降：
中低档纸市场不具竞争力
很多客户业务的转移
●客户或供应商的谈判能力提高
1-4 同类成长型企业的分析
1-4-1 成长型企业的特点：
所谓成长型企业，是指那些在众多的中小型企业中，具有抱负、事业心和使命感，未来发展预期良好的佼佼者。他们一般有如下的特点：
年销售收入在8000万～5亿元；
员工人数200～1000人；
产品的市场规模呈上升趋势，年增长10％以上；
在基础业务领域外，已切入或准备切入新的快速增长业务；
已经历5～10年的发展期，年平均增长率在50％以上；
企业老板具有强烈的发展欲望和事业心；
以上是成长型企业的普遍特点，A公司属于成长型企业，正确的定位是我们进行正确分析的切入点，因此我们应明确。
1-4-2 成长型企业普遍面临的问题：成长不难，持续发展有难度。
我国中小企业已经超过一千万家，占全国工商注册企业总数的99%。中国中小企业平均寿命在3～4年之间，每年有近100万家企业倒闭。绝大部分的企业，从创立之后的一段或长或短的时期中都经历过成长的快乐。无论是基于一个绝好的市场机会、领先的产品或技术，还是独到的运作模式，支撑企业成长，甚至高速地成长都不难做到。但，中国中小企业平均3～4年的寿命，仿乎成了创业者们的一道生死咒。其实，这道咒不是别人在念，而是企业自己在念，它就是经营管理，浮躁的经营管理。因此如何将企业打造成一个常青藤，使企业持续发展是中小型企业在成长期中需要面对的问题，这个问题解决的好坏也将直接影响到企业的前途和命运，这同时也是A公司面临的挑战。
1-4-3 成长型企业发展阶段和面临的三个关键转折点：
发展阶段如下：
企业面临的三个关键转折点是：
●在粗放式与规范化管理之间，从经营到管理的转型；
●在规范化与精细化管理之间，从管理到执行的转型；
●在精细化与战略管理之间，从执行到战略的转型。
企业的每个发展阶段，都有其不同的成功要素，它要求企业适时的进行变革和转变以达成这些成功的必要条件，企业才能得以持续的发展。
1-4-4 成长型企业突破管理难题解析
主要从面临的问题、解决切入点和内容说起：
第二章企业问题诊断与分析
在中国现行的市场经济体制下，民营企业还是竞争中的的弱势群体，处于成长期。在经济大潮的起落中少数民营企业抓住了机遇，决策得当，越过了创业初期的艰难，实现了超常规的发展，跃升为企业明星，但多数企业还有待于在竞争中不断壮大和发展。不少民营中小企业成立后又消失了，也有一些虽然赫赫有名，但并未逃脱昙花一现的命运，还有为数不少的民营中小企业惨淡经营。本案例中的A包装公司就是一个典型的代表，在企业由生存期向成长期过渡过程中，公司内部矛盾逐渐激化，如不能及时解决，也终将逃不过残酷市场优胜劣汰的生存法则，在此，我们对企业存在的问题进行诊断并分析，希望能够为企业解决相关问题有所帮助。
2-1 企业存在的问题诊断
通过对A包装公司系统认真的分析，我们总结贵公司存在的问题如下：
2-1 -1成长期A公司管理和组织结构方面的问题
总的来讲，A公司正处于企业发展的成长期，内部管理混乱、组织结构设置不合理，具体问题表现在
1、管理模式粗放，不能使用快速变化的市场需求。
2、高层管理者（老总）事必躬亲，管理幅度大且集权。
3、中层管理混乱，多重领导现象存在。
4、岗位职责界定混乱，部分领导责权不清，还存在交叉领导。分功不明，如生产的去搞
销售而
产品质量出现问题却找不到负责人，难以避免相互推诿、扯皮现象。
5、整体管理人员素质不高，管理随意，凭经验管理，管理观念陈旧，缺乏
现代管理思想。
6、公司没有一个核心的管理团队。
7、业务流程尤其是订单流程设计混乱且有交叉，公司内部在业务方面产生业
务冲突。
8、组织内部运作能力低下，各部门沟通协调性差，信息沟通不畅，办事效率低，不能
及时解决问题，影响到整体工作流程及公司运作。
9、组织部门设计不合理，有些重要的部门如人力资源部在A公司并未真正意义上的建立，
还有些部门虽存在但形同虚设或并未发挥应有作用，如调度中心有些工作已由销售内勤负责了。
2-1-2 执行力差
A包装公司员工严重缺乏执行力，执行力问题是是公司面临的最重要问题之
一。在公司内部问卷调查的结果显示50%的一线员工认为公司执行力差，内部访
谈时几乎所有管理者都提到了公司执行力问题。执行力现已成为制约公司管理的
一个瓶颈。
执行力差主要体现在：对规章制度的执行力差；对本职工作任务的执行力差；
2-1-3组织制度方面的问题
A包装公司是从小的民营企业成长起来的，企业内部缺乏一套合理的管理制
度，主要是：人力资源管理制度、生产销售和质量管理制度。
●人力资源管理制度极其不完善，具体表现是：
1、公司没有完善的绩效考核体系，缺乏奖惩措施；
2、公司激励制度不完善，员工工作积极性差；
3、公司薪酬制度不合理，内部不公平，同工不同酬，或同酬不同工，员工
埋怨自己的薪资待遇，工作积极性受到影响；
4、人事招聘混乱，缺乏引进人才的有效措施；
5、各方面培训不到位，基层员工业务水平和技能低，管理者管理水平不能提高；
6、晋升机制不合理，晋升渠道不畅通，“千里马”弃公司而去。公司人员
整体流动性大；
7、没有对基层员工及管理者的职业生涯规划，员工没有成绩感和价值感，
对自己的职业生涯发展没有明确方向。
●生产销售和质量管理制度不完善
1、在生产方面：
生产过程的控制不够，产品质量下降，顾客不断对公司产品质量有意见；
产品质量标准不明确；
生产过程监控不到位；
生产的工业技术未能标准化、文件化、制度化，主要掌握在老员工手里，如果老员
工离开公司，那么生产的工业技术面临流失。
2、质量管理方面：质量管理制度不完善，缺乏一套严格的质量监控标准，
现行的质量监控标准执行力不够。这是导致产品质量下降的直接原因。
3、销售方面：公司还没有一个完善的具有竞争力的销售团队，更不用谈及
市场营销制度建设。营销方面比较随意，缺乏营销人才。没有与客户建立起稳定的
供求关系。
2-1-4 订单生产、销售业务流程方面的问题
公司业务流程设计上不够完善，现有的业务流程需要改善，业务流程上的问题主要是：
1、订单流程不合理，存在流程交叉和混乱现象。
2、整体的业务流程不够优化，工作过程繁琐且低效率
3、现有的ERP信息系统利用不合理，没有充分利用到优化业务流程上来；
4、在业务上有联系的相关部门间工作衔接不好，影响整体的工作进程，带来不必要的
成本损失。供应部与生产部、销售部间的矛盾比较大，这些部门不能及时了解相关
情况，致使其常常出现问题。
5、生产、销售计划不科学不合理，可以说是毫无生产销售计划，生产流程
基本上是空白。
6 销售产品给顾客后缺乏一道顾客意见反馈的程序，公司的售后服务不够
完善，不能及时解决顾客的问题。
2-1-5 公司战略规划和文化理念方面的问题
1、战略方面：
首先，虽然公司大部分员工认为公司有很好的发展前景，但是公司愿景、中长期发展战略不够明确，主要是老总想出来的，未对其可行性做充分的分析和了解，也
没有一个具体的实施规划。
其次，对公司现有的发展战略和发展方向多数员工并不了解，据问卷调查结果显示，56%的一线员工不清楚公司的发展方向，公司的发展战略并未渗透到各级公司员
工。
2、文化理念方面：
公司对企业文化和理念的深入建设不够，“诚信经营，技术创新。”“用户第
一，质量第一，服务第一。”现在看来只是口号。企业的文化理念并未深入到公司员工。
3、无形资产品牌建设不够
A公司目前并未充分意识到品牌的重要性，在公司发展过程中没有进行品牌建设，而品牌无论是对于生产型企业还是对于销售型企业都是比较重要的。
2-2 企业存在的问题原因分析
2-2-1 中高层领导缺乏现代管理理论和管理理念。
该公司中高层领导自身素质不高，缺乏现代管理思想和管理理念，管理者自身的局限性导致公司整体的管理决策不合理，以至于造成公司内部管理的混乱。公司的管理人员多数是八九十年代跟随老总下海经商的元老，学历和知识水平根本无法与现代社会接轨，而他们保守的观念和有限的学习能力又致使他们在知识和管理水平上很难提高。但“不换脑壳就换人”的思想似乎在A公司也难以执行，老总人性化的管理不可能让跟随自己共同打下江山的元勋们失去饭碗，因此，公司领导层的素质就难以在短时间内提高，管理的核心主体是人，人的素质低影响到了公司整个的管理工作，这一点是公司内部管理出现危机的深层次原因。
2-2-2 家长式管理模式的缺陷导致集权化
管理模式的缺陷是制约民营企业的最大障碍之一，根据我们的分析诊断，A包装公司家长式管理是管理模式上最大的缺陷，并导致老总事必躬亲，集权化。
所谓家长式管理是企业由一位强有力的人物作为统帅, 实行高度集权化管理。这种模式在民营企业初创时期发挥了独特的作用, 但组织方式粗放落后，盲目投资，随意决策，决策上多表现为经验主义、冒险主意和决策上的随意性。A包装公司是典型的直线型生产组织，老总一人说的算，很多资历高的管理者也以元老自居，可谓是很明显的家长式管理，这种家长式的管理会随着公司的发展壮大而逐渐演变成独裁和集权化，会使管理走向偏颇，现在公司已有这样的征兆，在访谈中我们看到，企业内部有还几个元老，很固执，制度很难在他们身上奏效，他们以元老自居，刻意的树立权威。我们说，在各个管理领域、各个管理层次都有大量的决策工作，但是不可能全部由高层管理者集中完成，必须要按决策的难度和重要程度分层级进行，即适当的分权从而解决老总管理幅度大、管理效率低的问题。
2-2-3 没有明确的职位说明书导致责权不分、交叉领导等方面的问题
公司忽略了岗位职责确定的重要性，致使核心岗位的职责基本上不能跟企业核心业务的模式和流程充分地融合，无法有效的履行并支持工作的顺畅开展。因此造成了运作中的无序和混乱。并产生两个严重的后果：一是会极大地降低了业务运作的效率；另外更会挫伤核心员工的工作热情从而使待遇等正面牵引措施的效果降低甚至消失。这些问题还体现为部分领导责权不分而出现多头领导或交叉领导现象，份内事做不全，份外事做过多，生产的去跑销售，还要自己去招工，产品质量出现问题找不到负责部门，大家相互推诿。我们将这一系列问题归咎于职责划分的不清楚所导致，职位的权利和责任应有明确规定，人们只有在规定的权责范围内行动才能保证组织有高度的准确性、稳定性、严格的纪律性。公司缺少明确的职责说明书，未能将各部门的职能制度化、量化，这是导致管理混乱和擦边球现象的根本原因。
2-2-4 管理制度的不健全、不合理直接影响公司的整体执行力
公司整体的执行力差已经成为员工和领导者的共识，在公司内部访谈和问卷中，几乎大
部分人都反应了公司执行力差的问题，A企业的组织制度形同虚设，对员工、管理人员的约束力极弱，员工的执行力差致使有些规章制度和计划无法落实。但这只是问题的表象，我们认为深层次的本质是公司各方面管理制度的不健全尤其是绩效考核和奖惩制度的不健全导致了公司员工的执行力差，而执行力差有反作用影响了制度的落实，我们应看到问题的本质，从根本上去建设公司内部各项管理制度，其中主要就是人力资源管理制度。
其次，我们觉得，执行力差制度贯彻不到底也与高管有关，公司的高层管理者对制定制度和实施制度的随意性和不严肃性直接影响员工的态度与执行力。执行制度要严格，作为组织的纪律，任何人不得随意违反。首先是公司各级领导人更应带头遵守，带头执行，做群众的好榜样，而从这点上来讲，公司的各级领导人做的并不到位，值得强调的是就连公司的总经理也没有保证制度的严肃和严格性。
同时，我们也应注意到，政治责任心是规章制度特别是责任制度的灵魂，而政治责任心则来自深入细致的思想政治教育。因此，加强职工的思想道德建设，增强职工群众的主人翁意识，是建立和自觉执行规章制度的保证，贵公司应注意对员工思想政治教育，为公司增强执行力、贯彻制度创造良好的氛围。
2-2-5 业务流程（尤其是订单流程）的不合理导致部门间的业务冲突和协调性差
公司原有的业务流程形式设置过于简单而工作过程却繁琐，各部门在相互沟通时又产生错误的信息传递现象，以至于影响到整体流程工作的顺利进行。A公司虽已花重资引入了ERP信息系统，但由于各方面原因并未发挥其真正的作用和价值，也为能实现优化生产链的目的。在此基础上如不优化公司ERP系统的使用不仅浪费了公司大量的资金成本，生产链和整体的业务流程也得不到提高，最终将制约公司的整体发展。
2-2-6 人力资源管理制度尤其是绩效考核和激励制度的不完善是公司管理制度的主要缺憾
人力资源管理是公司内部管理的重要部分，任何企业都必须重视人力资源建设以保证公司内部的稳定。而A包装公司却正是忽略了人力资源建设，公司甚至没有真正意义上的人力资源部，人力资源管理制度更是不完善，没有完善的绩效考核体系和激励机制，直接影响员工的工作积极性、认真负责的工作态度以及执行力。而没有合理的薪酬体系是公司员工抱怨薪酬待遇的直接原因。缺少各种必要的员工培训使员工的业务水平和基本技能不能提升
也影响到了素质的提高，而至于中高层领导缺少管理方面的培训也直接制约了其管理水平的提高和管理理念的进步。没有一个合理的晋升机制，晋升渠道的不畅通是导致人才流失的很重要原因。总体上来讲，公司的人力资源制度的建设是非常紧急且必要的，要想根本上解决以上的这些问题就必须要完善人力资源制度，建设人力资源部，这必须要引起公司高层领导的重视。
2-2-7 品牌理念、文化理念的建设不够使公司缺少精神
公司有文化有品牌但文化和品牌并未深入人心，品牌是公司的庞大的无形资产，文化是企业的灵魂，公司的管理者未进行深入的文化和品牌理念建设而使公司没有形成一种庞大的凝聚力、在员工内心深刻的影响力，在公司的进一步发展中管理者也应重视文化和品牌理念的建设和发展，使公司的硬实力和软实力达到双赢。
第三章解决问题方案及建议
3-1 组织结构设计
3-1-1 组织结构设计的基本思想：
企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。A包装公司的组织结构决定着其资源的分配、利用；决定着企业决策权的使用；决定着企业内部信息的合理流动；决定着生产效率和经营成果，因此我们要以合理配置资源、降低内部管理成本、实现最大经济效益为目的进行组织结构的设计。我们进行组织结构设计时要注意一些问题：
首先，组织结构的设计要考虑到A公司的发展战略，企业的战略决定了企业把其主要资源分配的方向，也决定了企业组织结构的设计，这是因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源，达到整体利用最优的目的。A包装公司是中小型的民营企业，属于以生产为主的生产型企业，在短期内不会发展成为大型企业，因此我们在设计时主要考虑适应企业现行发展为主，顾及企业对组织结构的承受能力，因此我们基本保留公司原直线型组织结构。
其次，要保证A公司信息传递、命令传达、管理决策准确准时，要遵守组织结构设计的基本原则。
3-1-2 A公司原组织结构：
1、A公司原组织结构图
经过我们对A包装公司的分析，我们初步总结了A公司的组织结构，若有出
入和不准确之处请望见谅。
公司组织结构图
说明：我们认为A公司原组织结构上不是存在很大的问题，因为该公司规模不是很大，直线型的组织结构便于管理和信息传达，可提高工作效率。因此我们仅对此做小部分需改。
3-1-3 更改后的公司组织结构图
我们如此设计的原因：
随着A公司规模的扩大，销售工作越来越重要，也将成为公司发展的一个重要推动因素，生产和销售是相互影响和制约的，因此，我们认为公司应加大销售方面的管理，设立销售副总。
质管部下设的监控室和检验室由于其工作职能近似，可将合并以促其加强合作，使工作更加协调。
说明：公司内部管理方面出现的相关问题如权责不明，交叉管理，业务混乱等问题，并非公司组织结构设计方面导致，而是因为各职责岗位上缺乏明确的工作分工，公司缺少明确的职位说明书，未能将职责制度化，是最终造成一系列问题的根源所在。
3-1-4 公司职位说明书
在上一节的介绍中我们已经谈到了公司缺少明确的职位说明书而未能将职责制度化，带来一系列的管理问题。在此，我们针对公司组织结构图编制了具体的职位说明书，以供A 公司参考。
1、生产部：
基本职能：
提高工效，合理安排生产计划，配合销售，实现稳定的品质、低成本、及时供应，同时负责生产设备的维护与改善。
具体职能：
每天的工作职能
1、根据《月度定额生产计划》和《每周生产调整计划》，做好当日生产工作安排，保
证完成当天的定额，做到今日事今日毕。
2、全体工人和管理人员，每天开工前或利用空闲时间，必须做好所有现场的清洁，
保持所有地方洁净；不存在没有擦洗过的窗户、布满灰尘的设备、肮脏的地面、破损的工具或用品。
3、每天正式开工前，必须做好所有的生产准备，各项工具必须保证完好、适用。
4、每天工作时间，班组长必须现场巡回检查安全生产、清洁卫生、货品摆放、劳动
纪律、是否存在某种浪费现象；发现问题，立刻作出处理决定并进行整改。
5、任何当天出现的质量问题、各种损耗，必须立刻召集相关人员进行研究，从根本
上提出解决办法。
6、对营运中心临时下达的紧急订单，先根据仓库储备情况以及内部合理调整尽量完
成。对于确实有难度的紧急订单与销售部门进行协商，做出调整。
每周工作职能
1、每周三，制定下一周的正式生产计划，做好原材料、辅助材料的准备，如有缺口，
立刻将需求计划报营运中心安排采购。
2、每周二，主动与生产部门沟通，了解月度生产计划有否变化，以及下一周生产计
划的核实。
3、每周一上午，召开内部《生产调度会议》，形成会议记录，存入档案；然后根据会
议记录，每天检查落实，本周没有落实的决定，下周继续跟进。
4、对销售部门的产品质量问题的意见和建议，谋求每周进行改进：对生产进度进行
调整及工艺方面的改进、产品质量的改进。
5、每周利用岗位轮空的时间、或下班后的30分钟，开展1-2次质量小组活动，重
点讨论质量改进、消除浪费、车间清洁、工效提高，工厂方面给予参与者晚餐或茶点的补贴。
6、每周倡导“全员合理化建议活动”，设立“合理化建议箱”，每周将收集到的建议，
拿到《生产管理会议》上讨论，并在下一周给予当事人奖励。
7、每周各工厂联合组织巡回质检，发现问题，现场解决问题。
8、每周做好对进出库成品的记录、报废产品的结算、成本的核算，并与财务进行对
帐。
每月工作职能
1、按照“顾客第一、销售第二、生产第三”的原则，以持续改善的心态，想方设法
开展均衡化生产，保证每月及时供应市场所需的合格产品。
2、每月20日前，根据销售人员提供的订单以及营运中心根据订单编制的《下一个
月生产计划》，做好生产工作安排。对于临时定单，针对起紧急性以及该定单所需成品仓储情况对定单作出调整、落实。
3、每三个月，与行政总监一道，修订一次与生产相关的各项制度；以确保各项生产
制度的合理性和先进性。然后，根据新修改过的与生产相关的各项制度对班组员工进行培训，告之奖惩措施与实施办法。
4、合理安排时间，认真观察、倾听产品品质方面的真实竞争情况，发现对手的长处，
改进自己的短处。
5、每月15日前，召开一次由生产经理、销售经理、采购经理和全体生产管理人员
《产销协调会》，主要内容就本月及下个月订单完成情况、产品质量等情况进行沟通协调，并把会议纪要交总经理。
6、做好生产所需要设备以及的采办工做。并做好关键零件的储备。
7、每月督促工厂成品仓库对入库存货进行盘点、对报废产品进行统计，并督促工厂
成品仓库进行成本核算和与财务对帐。
2、供应部
基本职能：
(一)加强物资的计划管理。根据各部门上报的年度所需物资计划及仓存情况，每年第四
季度统筹做好第二年的物资供应计划，力争按时准确上报公司年度材料计划。
(二)加强物资订购合同的管理。物资合同的签订是一种经济责任，必须由物资供应部统
一对外签订，其他单位(部门)不得对外签订合同，否则财务部拒绝付款。在签订合
同前应主动征求有关部门和生产单位的意见，尽量做到采购回来的物资符合质量要
求，使用部门满意；同时要对购货合同进行登记，便于办理提货及时付款手续。每
年第一季度要根据年度的计划，寻找供应商，签订全年的大宗工程，维护物资的供
货合同，以保证大宗物资供应的稳定可靠性。
(三)签订合同的物资由供应室根据仓存和工程、维护用量情况实行分批进货。常用零星
物资要根据要求部门的需求量和仓存情况进行分散进货，做到物资无积压，数量品
种充足又齐全。
(四)物资进仓实行质检员、仓管员、采购员联合作业，对物资质量、数量进行严格检查，
做到货板相符，把好物资进仓质量关。
(五)采购业务工作人员要严格履行自己的职责，在订货、采购工作中实行"货比三家"的
原则，询价后报领导核准供应商，不得私自订购和盲目进货。在重质量、遵合同、
守信用、售后服务好的前提下，选购低价物资，做到质优价廉。同时要实行跟踪办
事负责到底的责任制，不得无故积压或拖延办理有关商务、帐务工作。
(六)为掌握瞬息万变的市场经济商品资讯，如价格行情等，物供人员必须经常自觉学习
业务知识，提高商务工作的能力，以保证及时、保质、保量地做好物资供应工作。
(七)物资供应工作必须始终贯彻执行有关政策法令，严格遵守本公司的各项规章制度，
做到有令即行，有禁即止。全体物供人员必须牢固树立企业主人翁思想，尽职尽责，在商务工作中做到廉洁自律，秉公办事，不谋私利。
具体职能：
供应经理主要负责宏观把握以及销售量的预测
由一名人员负责与其他部门的沟通以及采购回来的物品录入信息系统和从信息系统上反应出来的信息要及时反馈给采购员和其他部门。
其余的就是采购员负责对外采购
3、质管部
基本职能
１、在企业内贯彻、组织、监督、执行和企业的质量方针、质量目标。
2、负责企业工作程序、标准和管理规定、部门岗位责任制的组织、制定、解释、修
订以及管理工作；为总经理管理决策提供必要的质量信息和技术数据。
3、全面督导、检查和考核企业生产质量；收集客户对本公司质量的反映，督导、检查
客户对部门服务质量的满意率。
4、负责在企业内组织、开展全面质量管理活动及全面质量管理的教育、培训工作。
5、广泛地搜集、整理国内同行业的管理与服务方面的信息和资料，做到准确、及时、
适用、适时地提交总经理
具体职能：
过程跟踪服务主要由班长来负责
两名人员进行全程抽查跟踪，全程跟踪只是发现问题发现问题和相对应的过程跟踪班长沟通，统一由班长调整，以防止多头领导的可能性
负责经理则负责反馈顾客的信息反馈后的信息与销售部、生产部进行沟通，在公司例会上定期提出，以保证公司与客户的信息传递通道通畅
工艺部人员进行工艺处理
一名助理进行部门内的信息统计和部门之间的沟通协调
4、财务部：
基本职能：
第一是会计核算和报表，这是会计的信息系统部分，主要是依据会计准则对外提供企业经营报告。
第二是财务管理和控制，实际上是管理会计的内容，主要是对内部管理者提供报告和分析，以辅助决策，使企业形成和保持健康的管理状态。
第三是财务运作职能，主要是筹资和投资决策，以及资本运营。
具体职能：
除上述职能方针叙述的日常职能外，财务部还要负责ERP系统的使用与升级、维护。财务部人员要充分掌握专业技能以满足工作需求。
5、销售部：
职能方针：
确保公司营销目标的实现和销售任务的完成
经营管理和维护好公司的销售网络
主要负责依据产品的特点制定销售方案，全面贯彻、落实、执行市场营销方案和商品销售计划，将市场营销方案落到实处。此外还有依据销售任务，及时收回销售货款，完成完整的闭合销售。依据公司产品和市场营销战略目标，编制拓展客户并贯彻落实。制定管理和维护公司目标客户的办法并贯彻落实，并及时反馈顾客的满意度，
具体职能：
销售副总进行市场的总体规划以及参与销售人员的招聘培训
有一名助理专门负责于其他部门的沟通及衔接
业务员在外面跑业务，接单后把订货信息交给助理，由助理输入信息系统并与供应部、销售部协调
6、行政总监
基本职能：
1、负责公司全面行政后勤管理工作；
2、组织协调一切内外部资源，为公司发展和运营创造良好的内部条件；
3、建设人性化的工作环境和工作氛围，做好行政后勤的优化管理安排；
4、完善和监督执行各项现有企业管理制度，全面提升行政工作管理水平。
具体职能：
与其下的办公室进行制度的制定。后勤保障、人员激励和惩罚，企业文化的建立。以及其他部门不负责的比较杂碎的事情。有一个助理与其他部门沟通。保障后勤服务，以使企业顺利进行。
补充说明:职能设计（编写职位说明书）的要求
1、业务活动的单一性。职能分析所得到的各项业务活动应该是性质单一的，决不能把性质
不同的业务活动混合到一起。即使是在A包装公司这种规模较小的企业，可以存在一个人兼顾几项业务活动的情况，但这不等于混同，因为在必要的时候这些业务活动还是要分配给不同的人员去完成。
2、业务活动的非重复性。重复必然造成浪费。最不好的情况是，一项业务似乎两个部门都
可以做，但结果是谁也没做。比如信用管理业务可以是财务部门管，也可以放在销售部门，到底应该归属哪个部门或者成立单独的部门，必须做出明确的规定。
3、业务活动的可连续性。业务活动不可以重复，但也不可以脱节。特别是部门之间需要写作完成的业务，职责分配一定要清楚。职能分解的重复或者脱节，是部门之间纠纷推诿的根源，容易造成内耗，往往损失严重，一个引起足够的重视。
3-2 充分应用ERP数据库，新业务流程设计
3-2-1 公司原有业务流程
公司原有业务流程繁琐且不合理，信息沟通不畅，信息交流不及时，信息传递不准确。公司采用的最原始的业务手段也显现出很多问题，因此，原有业务流程需要改进。改进的方法就是充分利用ERP数据库系统，使数据库成为业务对接的信息中转站。
根据访谈内容的分析，我们总结了公司原有的业务流程，简单描述如下：
公司原有业务流程图
生产过程主要是：
是，工艺部技术处理
是否是新技术
销售部接单贴标签生产入库检验入库财务单据保管发货至顾客
3-2-2 公司原业务流程设计的劣势：
公司原有业务流程部门间业务接触较多，业务流程繁琐，信息沟通不畅，信息交流不及时，信息传递不准确，如不能彼此解决好业务问题则会加大部门间的业务摩擦，影响生产到整体效率和管理问题。
3-2-3 应用ERP系统，我们设计的新业务流程
●新业务流程图
●利用ERP系统，数据信息的沟通交流说明
各个部门的沟通渠道主要有两个：ERP系统沟通平台和人员沟通，其中ERP系统的沟通起主要作用，人员沟通使辅助信息系统的。
从接到销售订单到生产、出货全过程
所需原料供应部
输入成产产量生产部销售部接订单 ERP系统质量指标及要求质检部
应接款和所付款财务部
生产效率和质量标准
3-2-4 ERP系统应用的相关知识简介
●掌握ERP核心管理思想：即实现对整个供应链的有效管理
1、对整个供应链资源进行管理
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代的市场竞争。A 包装公司相关员工应充分学习和掌握ERP系统核心管理思想，以便为发挥其功效为企业服务。
2、事先计划与事中控制
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，
改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
●ERP应用于企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。A包装公司的总经理首先应该支持ERP系统的实行，敢于变革，不因循守旧。其实，办企业这样做是必要的，如果不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。A包装公司之前实行的ERP系统效果不是很好就与该公司上层管理者的思想没有彻底转变有很大关系，是其中一个重要原因。
2．ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
3．ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理。针对A包装公司的上层管理者的个人素质偏低，很难充分的利用ERP系统。因此公司要引进一名既懂计算机技术，又懂管理的助理，协助各部门的沟通，保障ERP系统可以有效运行。
●ERP的存在的风险及预防措施
对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
1. 缺乏规划或规划不合理；
2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
4. 设计流程缺乏有效的控制环节；
5. 实施效果未做评估或评估不合理；
6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
应对措施
1．战略规划
ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP 的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
2．项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。
3．业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
4．项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，
项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。
5．系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet 的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。
6．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
●检测ERP系统在公司应用成功的标志
ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
1．系统运行集成化：
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”
的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2．业务流程合理化：
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。
3．绩效监控动态化：
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP 系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4．管理改善持续化：
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志
3-3 制度建设：完善公司管理制度，
3-3-1 我们的思路：完善人力资源管理制度和生产、质量管理制度。
（1）完善公司的管理制度我们主要从两方面入手：人力资源管理制度建设、完善生产管理和质量管理制度。
人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
认识人力资源管理的重要性：人才竞争是现在企业竞争的核心，在国内，从商品短缺自本短缺到人才短缺的时代已经开始。人力资源管理的作用主要体现在以下几方面：
1、有利于保证企业生产经营活动顺利进行。人力资源管理已成为企业生产力的重要组成部分，只有合理组织人力资源，不断协调劳动者、生产资料及老动对象间的相互关系，才能保证生产经营活动顺利进行。
2、有利于提高企业生产效率，企业人力资源管理必须处理好物质奖励、行为激励和思想政治工作的关系，为劳动者创造一个适合需求的劳动环境，他们才能积极工作充满热情发挥专长，才能提高企业的生产效率。
3、有利于促进企业管理现代化。加强员工的培训，不断提高员工的素质，特别是优秀的管理人员的素质，是企业走向现代化管理正轨的明智选择。
4、有利于增加企业经济效益。经济效益是经济投入于产出的比较，优化人力资源管理是企业的第二利润源泉。
加强质量管理必要性：当今世界产品生产和管理的一个显著特点就是对质量高度重视和高度关注，千方百计的追求和创造高质量的产品和服务，质量保证成为生产型企业核心竞争力之一。因此越来越多的老总开始注重质量管理，生产和质量管理这一名词已在当下流行。
（2）人力资源制度建设我们主要完善一下几方面内容：
我们将从以上各方面完善人力资源管理制度，尤其是重点建立绩效考核制度、员工激励制度和薪酬福利制度。
3-3-2 建设一：建立健全绩效考核制度
一、绩效考核的基本理解：绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。根据不同的需求绩效考核可包括员工个人特征、工作行为、工作结果等。
二、要正确认识绩效考核意义：
当今企业的人力资源管理越来越受到老总们的关注，绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，而面临绩效考核的理解往往会有人陷入以下误区：
1、很多企业老总在面对绩效管理的时候，急功近利，以为实施考核的目的就
是为了调整工资。典型的表现是：要求人力资源部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给直线经理填写，把员工的绩效考核结果分出等级，应用到工资调整方案中。考核不是扣钱，目的在于改善！
2、只注重考核的结果，而不注重考核的过程控制及分析，从而给员工带来
了负激励效应。
我们说以上两点是部分人在绩效考核认识层面上走入的误区，那么A公司
领导者应正确认识到：
●调整工资只是实施绩效考核众多目的之一，是最直接的目的，而最根本的目的是为
了通过改善员工的绩效进而改变企业的绩效。这样理解，我们进行绩效考核不是为了升降员工工资而是改善他们的工作。
●考核的过程控制比结果还重要，在整个考核过程中，通过对过程的管理
达到持续改善！过程中的实时沟通指导才是考核的关键所在。
在对本公司实施绩效考核制度时，要求公司管理者首先从以上两点正确认识绩效考核制度，才能保证绩效考核顺利实施并真正发挥其重要作用，改善企业整体绩效，提升竞争力。
三、建立完善的绩效考核体系
1、引进或培养专业人力资源管理人才
通过我们对该公司的了解，该公司缺少真正意义上的人力资源部和人力资源管理体系，已造成了公司内部管理出现一系列问题。
完善的人力资源管理制度已成为当今企业的第二利润源泉，缺乏人力资源管理是公司走向正规化、规模扩大和提升竞争力的瓶颈。任何竞争最终将归结为人的竞争，由于在公司内部缺少人力资源管理方面的管理人才，A包装公司应从外界引进专业人力资源管理人士，并对公司内部有潜力的员工进行相关知识培训，对全体员工进行人力资源管理方面的教育，共同建立起公司内部完善的人力资源部，构架人力资源管理系统。
2、成立绩效考核组织机构：考核委员会、考核事务办公室
公司现今缺乏正规的考核机制。绩效考核对提升公司员工执行力以及改善公司绩效意
义重大，完善绩效考核制度是构建人力资源管理体系的要点之一。首先要在公司内部建立绩效考核机构。
考核委员会构成
考核委员会职责描述：
被评估者：考核对象，针对不同情况而定，全面评估应包括公司全体员工及管理人员。
各部门员工代表：各部门选出代表作为委员会的组成部分，体现考核委员会的广泛代表性，反应员工意见，传递更多相关真实信息，保证考核的准确性和公正性。
指导人：汇报初步业绩评估，建议奖惩决定及个人改进计划，初步评估组织人力资源配置状况并形成改进建议。
人事负责人：提供分析支持及档案记录。
最终决策人：决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划；评估组织内部人力资源配置状况，制定改进计划；与员工进行交流。
考核事务办公室
考核事务办公室由企业人事管理部门的专业考核工作人员组成，受委员会领导并对其负责。它负责的主要是考核所需的一系列事务性工作但不参加考核委员会，如不断完善考核制度；对考核制度进行宣传讲解；对考核过程中的执行制度情况进行监督；考核之后分析研究；接待被评议者的申诉等工作。
3、绩效考核整体流程设计
考核实施步骤：
步骤一、收集数据：根据公司整体发展战略目标，收集各部门的相关数据信息，包括部门职责、工作目标细分、衡量工作标准等用于考核KPI得分的数据。
步骤二、填写表格：制定的表格类型包括月度、半年、年度，表格填写完毕后作为考核结果的初步方案提交业绩考评会议讨论。
步骤三、开会评议：内容包括听取直接领导人的考评意见，研究决定对被考核人员的评估结果及奖惩措施等。将被考核人员的评估结果等级分为最好、最坏20% 以及一般60%。会议重点讨论对最好、最坏20%的奖惩措施。
步骤四、决策反馈：对被考核人员进行奖惩，提出被考核人员未来努力方向，提取其意见建议。安排有关人员培训，总结经验，改善绩效考核制度，安排整体人力资源规划。
4、绩效考核具体实施方案（保证考核结果公正客观）
（1） 制定绩效考核计划
制定考核计划，明确考核对象、标准及目的。计划制定是有以下三个要点：
A 、通过分析公司的长期发展战略和短期发展战略，根据公司的短期发展战略制定总体
的绩效指标，采取目标考核。依照工作岗位进行工作分析，完成分析任务后，进行指标分解，
从高层到中层到员工形成指标支撑体系，最终将绩效指标落实到各部门和每一位员工。在指
标分解时采用KPI 维度。制度的指标的完成情况将成为最终业绩考核的依据。
B 、考核计划的设定应保证具有针对性，不能千篇一律。考核类型：员工级别上分为管
理者、普通员工考核计划；组织结构上按部门划分；内容上分为业绩考核、素质考核，其中
业绩考核占较大比重，可按80：20进行设计。按考核周期分为月度、半年、年度考核，月
度考核要更注重业绩。月考绩分立足于业绩，年终考评分立足于素质，年度考核取月度考核
业绩成绩基础上适当加大素质考核比重。
量化、不能量化的流程化、不能流程化采用
KPI 维度根据部门及个人职责将指标量化。
例：某公司生产部KPI划分为（供参考）
公司生产部KPI
KPI绩效考核表的相关内容如下：
考核人被考核人基本信息
考核项目及
记分方法
考核项目界定标准
考核目标值
打分规则
考核项目权重
考核项目数据来源
考核周期
例：财务部绩效考核表可设计如下。见附表一
（2）填写考核表格
在考核过程中根据实际情况采取不同的考评方式。
表格由人力资源相关部门统一发放并收回。
根据实际情况可采取不同考评方式：
考评时应注意：.
●工作中较少发生关系的部门之间不搞互评；
●互相之间有工作关系的部门之间互评时，要针对“关键接口指标”进行评议，而不搞泛泛之评；
●工作上无接触的部门不参加对公司领导的评议；
●工作上无接触的领导不参加下级干部的评议；
●允许评议者在对被评议者不了解的情况下注明“不了解”。
（3）评议分析
对同一项目和不同项目考核来源的结果进行综合；确定被考核人员评估结果，避免趋中趋势对考评进行等级分类：最好、最坏20%，一般60%；确定奖惩措施，重点是最好最坏20%员工的奖惩措施。
（4）考核结果反馈并应用
在花费了大量人力、物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果将没有实际作用。要及时的将考核结果真实的反馈到公司所有员工，与之交流听取意见，并帮助员工制定绩效提升方案。坚决落实奖惩措施，给予优秀员工激励和奖励，相对较差的员工给予惩罚和警戒，促使其提升工作绩效及自身素质。
3-3-3 建设二：构建激励网络，提升员工士气
1、激励有多重要
绩效=F（成员能力*激烈程度*环境条件）
企业是个人的集合体，其整体效率取决于内部每个人的行为，然而在大多数情况下员工并能付出自己最大的努力。如何提升员工的士气和积极性，充分发挥其最大价值，取决于制度，一套合理的激励制度。
我们在对A包装公司分析时发现，该公司的员工缺乏工作积极性，没有主人翁精神，甚至销售部门人员收款都相互推托，这映射出一种可怕的现象：员工士气低迷，为了应付工作任务而工作，这个问题对企业来说是一种慢性毒药。
我们认为“解毒”的秘方就是：在建立相关制度的同时构建起一个有效的激励网络，调动员工工作积极性，使其发挥主人翁精神，提升员工士气。
2、需求分析：需求层次理论
激励是通过挖掘内心需求从而采取措施满足其需求调动其积极性的管理方法，首先重要的是分析员工内心需求。
我们应用著名的马斯洛需求层次理论对员工需求进行分析：
根据马斯洛的理论，人的需求分为五个层次，分别是：
生理需求
安全需求
社交需求
尊重需求
自我实现
基于不同的层次，采取不同的方式就能满足不同层次的需求。如下简单列出了满足方需要满足的内容。
马斯洛需求层次论
3、连线A包装公司：员工需求分析
根据我们对A包装公司员工的分析，该公司多数基层员工的需求处于需求层次的第一、二、三层，即有生理、安全和社交需求。而部分管理人员则具有更高层次的需求即尊重需求和自我实现需求。
针对员工和管理者的不同层次的需求，我们将因人而异，采取不同的激励方式以最大限度的发挥激励效应。每一种激励方式将像一张完整的网中的一个网眼，在A包装公司内部实施不同的激励方式，各种激励方法组合起来也就组合成了A包装公司有效的激励网，“网罗”所有人心。
4、激励网的内容
5、激励实施方案
(1) 金钱激励：
正所谓“军无才，士不来；军无赏，士不往。”金钱和个人奖酬是员工努力工作的最重要、最直接的激励方式（并不一定是最好的），有研究表明：以金钱作为刺激物能使生产水平提高30%，在所有激励方式中提高幅度最大。
针对A包装公司金钱奖励的实施方案建议是：金钱奖励主要针对于公司基层员工和中层管理者。
员工：根据月度、半年、年度绩效考核成绩，对考核成绩优秀的员工直接给予金钱奖励，每月进行一次，以奖金的形式发放。半年和年度考核成绩优秀的员工奖金金额适当的多于每月发放的奖金金额。奖金的具体金额和发放比例根据公司及各部门的实际情况确定。
管理者：中层管理者如部门主管等激励依据部门考核成绩、下属集体考核成绩和自身对公司贡献，方式同员工奖金方式。体现出下属出色则部门出色，部门出色则主管同样受益，以这种方式可提升中层领导的责任感和执行力。
(2) 荣誉和提升激励
出色的业绩会让员工产生成就感，这种成就感需要赋予荣誉去维护和保养。工作岗位的高低直接影响员工的工作态度和积极性，工作出色、素质高的员工就应将其纳入“能上能下”的动态管理制度，提升是对中层管理者最好的激励。
荣誉激励：在公司各部门设立“优秀员工”“优秀主管”“优秀部门”等一些荣誉，根据考核赋予相关人员或部门荣誉称号。
提升激励：管理层依据实际情况制定升迁标准和优先次序，建立自上而下的升迁制度，公平竞争，不能让只有资格而无能力的老领导“坐吃江山”，给予有能力有素质的员工升迁机会，这一方面可以使现有领导产生忧患意识，增强责任心，也可以留在人才，激发工作积极性。
(3) 目标激励
目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，启发其奋发向上的内在动力，达到调动人的积极性的目的。人不仅仅有金钱目标，也有其他的例如权利目标、成就目标、荣誉目标等，我们要激发公司员工的内心目标，并创造环境去帮助其实现，这样员工会热切关注企业的发展，对工作产生极大的责任感，用有执行力。
针对针对普通员工，需要部门主管多与其交流，了解他们的内心需求和欲望，帮助他们制定有希望实现的目标，并激励员工去行动。同时，通过与员工的交流和教育，让他们对本部门产生荣誉感，主管和员工共同制定部门的目标，这个目标只作为一种目标激励而不一定要强制执行，这种目标激励的方法可使员工找到自身价值，调动工作积极性。对于管理者，他们更注重的是自己的业绩，能否提升，那么高管就可以抓住这个目标心理，打开晋升渠道，为中层管理者的自我实现创造条件。
(4) 负激励
在激励措施中只有正激励而无负激励这样的激励制度是危险的，也是不健全的。按照激励中的强化理论，激励可采取处罚方式即负激励。
由于负激励的实施有一定的危害性，尤其是对高层管理者而言，所以在A公司内部实施负激励应主要针对底层管理者和普通员工。如员工业绩考核特别差或犯下重大错误等，可根据各部门的不同情况实施批评、降级、罚款、降薪、淘汰等不同形式的负激励。
(5) 榜样激励
“喊破嗓子，不如做出样子”榜样激励最简单的实施方法，可以在公司不同的工作领域内设立榜样和标杆，这些榜样和标杆就是全体员工学习的方向，通过榜样激励塑造公司良好的工作氛围。
(6) 参与激励
现代人力资源管理的实际经验和研究表明，现代员工都有参与管理的要求和愿望，参与激励对激发员工工作积极性具有不小的作用。
具体的参与内容可以是一些涉及到员工自身利益方面的，管理者听取员工意见可以做出让员工更为接受的决策。前面讲到的绩效考核委员会，其中有一部分构成是各部门员工代表，这是参与激励的一方面体现。
我们这里所说的参与激励的参与内容是参与管理或提出意见参与讨论。具体的参与方面可包括：绩效考核标准、薪酬体系建设、福利制度、奖励方式等。
3-3-4 建设三：薪酬福利制度建设
A公司目前的薪酬制度不是很完善，薪酬结构设计不合理，尤其是是销售人员薪酬结构需要改善。
1、薪酬设计合理的前提：保证内部公平和外部公平
薪酬设计应保证相对内部公平和外部公平
内部公平：薪酬能反映各岗位对公司整体业绩的价值贡献，从三个方面对岗位进行评估：
1、岗位对知识技能的要求
2、岗位对解决能力的要求
3、岗位承担责任的大小
外部公平：即保证薪酬具有市场竞争力。
2、薪酬设计方案及思路
薪酬设计步骤：
步骤：
1、薪酬体系存在的问题分析：
2、公司组织结构及职位说明书：
以上两点我们在前面内容有具体的描述，在此不做重复论述，请阅读第二章和职位说明书。
3、采用要素计点法进行职位评价：
由于A包装公司岗位数量不多，可采用要素计点法进行职位评价，划分薪酬等级。我们经参考某公司的薪酬设计方案，设置了报酬要素表作为贵公司参考，具体报表内容请见附录二报酬要素表。
根据以上要素计点法，将薪酬等级进行划分，可分为：一至六个等级。不同的薪酬等级将影响最终薪酬数量。
4、薪酬结构设计（按不同工作岗位）
薪酬方案分为两类：
低底薪高提成的业务人员岗位；
高底薪低提成的职位工资类岗位；
（1）管理人员薪金构成：
管理人员薪金构成=底薪+业绩奖金+补贴+福利—应扣
其中底薪占少部分，主要是业绩奖金即于公司整体绩效挂钩，最大限度的激励其为
公司做贡献。
（2）职能人员：
职能人员薪金构成=底薪+考核奖金+福利—应扣
职能人员采取高底薪政策，即以底薪为主。必要时可加入学历补贴。
（3）后勤人员：
后勤人员薪金构成=底薪+考核奖金+福利—应扣
后勤部门人员薪金主要以市场为主，即保证外部公平即可，不必特别规定。
5、特别说明：销售人员薪金构成设计
销售人员薪金=底薪+业绩提成+任务奖+高价奖+补贴+福利—应扣
说明：
业绩提成=月实际资金回笼总额×提成比率（提成比率根据公司情况而定，下同）
任务奖=实际任务完成总额×提取比率
高价奖=高价部分金额×提去比率
由于销售人员的特殊性，不设考核奖金。
销售人员是直接与客户打交道的人，是公司的一线生命，公司业绩的好坏很大程度上取决于销售，因此，制定合理的销售人员薪金结果有利于激发销售人员工作积极性，将给公司带来直接的经济效益，因此，合理的销售人员薪金设计不容忽视。
3-3-5 建设四：员工招聘
1、招聘由人力资源部统一负责
A包装公司由于人力资源管理制度不完善，在员工招聘、培训、奖惩等方面都存在很大的缺陷。在人员招聘上一向显现出混乱的局面，哪个部门需要用人自己到市场上招聘，这样不但不能保证被聘员工的能力和素质，也为部门的日常工作带来不便，对此，我们提出招聘由重新组建的人力资源部统一负责的建议。
2、部门提出招聘计划
由于A包装公司在此之前没有真正意义上的人力资源部门，重新组建和完善的人力资源部短期内缺乏符合各部门工作需求的招聘经验，因此，我们建议由各部门向人力资源部提出招聘计划和招聘要求，如需招聘的总人数、人员学历、年龄、性别、需满足的能力要求等，招聘计划以书面形式提交人力资源部，最终由人力资源部负责招聘工作，必要时可由相关部门领导参与招聘。
3、下重码招纳“贤士”
当今企业的竞争归根结底是人的竞争，是人才的竞争，A公司内部缺少的正是人才，管理人才、技术人才、专业人才，在人力资源上的成本投入是产出远远大于投入的明智之举，产生的效益是不可估量的，因此A公司在招聘人才时可下重码招纳“贤士”，以解决目前公司内部面临的管理危机。
3-3-6 建设五：人员培训
1、目前A包装公司急需员工培训
员工培训作为企业人力资本投资的主要形式，是提高技能和绩效的有效方法，越来越受到企业老总的关注和重视。
培训是指企业实施的、有计划、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的工作任务，它的本质就是学习，而这种学习正是A包装公司目前急需的。A包装公司整体员工素质不高，尤其是管理层知识水平低，老一代民营企业管理者陈旧的管理思想已不适应现代风云变幻的市场经济，在公司内部，由于元老级管理者较多，如不进行现代管理思想的培训我们不敢保证公司的内部管理不会走向失败。
2、培训内容
●普通员工入职培训
对初到公司的员工进行及时、全面、规范的入职培训，可使员工尽快熟悉工作内容，降低时间成本，同时也可使员工素质和能力得到提高，对于A公司是很重要的。
培训方式：可采用授课式、研讨会式、在岗实地培训。
●员工在职培训，提升竞争力
在职培训针对公司所有员工，这里我们强调对公司技术人员和管理者的培训应是A公司最为重视的。
在职培训根据从事工作的不同性质、级别由高到低采取不同的，以专业培训和岗位培训为主。
中高层管理人员：主要是进行外部培训，培训内容管理知识、财务知识等，要求管理者随时关注、了解政府的有关政策、方针，学习现代管理理论，提高自身市场预
测能力、控制能力和决策能力。
基层管理人员：提高沟通能力，充实管理知识和相关岗位知识。
专业技术人员：接受各自专业技术培训，提高专业技能。如A公司财务部人员应充分学习ERP相关知识，完善公司ERP系统使用过程。
基层工作人员：主要进行内部培训，要求充分熟悉各自岗位工作，了解公司规章制度，提高业务水平和操作技能。
●特色培训
特色培训可根据公司及员工特殊需求举行，如员工心理培训，销售技能培训，以赛代训等形式。
●支持员工继续教育
公司应大力支持员工主动接受各学历和学位的继续教育，这是公司“放长线钓大鱼”的方案之一，为公司培养潜在人才，是公司长期发展战略员工培养不可忽略的一点。
3、特别建议：
在此，我们特别强调，对公司现在中高层管理者进行现代管理理论培训是当务之急，让元老级管理者转变陈旧管理思想是解决公司内部管理问题的重点之一，贵公司在引进人才的同时，也应注意人才的重用，对于原有的思想陈旧的管理者可暂时派出进行知识培训，
同时提拔思维活跃、知识丰富、有管理能力的员工，重用人才，以免人才流失。
3-3-7 完善生产质量管理制度
1、加强质量管理必要性
当今世界产品生产和管理的一个显著特点就是对质量高度重视和高度关注，千方百计的追求和创造高质量的产品和服务，质量保证成为生产型企业核心竞争力之一。据我们分析，A包装公司产品质量在近些年来有所下降，客户意见不断增多，这是我们必须要关注的问题之一，因此建立适当的质量管理制度是我们加强质量管理、解决产品质量下降问题的必然选择。
2、质量管理是质量理念、考核制度、执行力的结合
目前，ISO 9000系列指标在公司的实际应用中出现很多问题，未发挥其正在作用，究其原因我们总结为：
◆缺乏质量理念支持；
◆缺乏监督考核制度支持；
◆企业的执行力度低；
由此我们应认识到，质量管理是质量理念、考核制度与执行力的结合，在此基础上制度相关实施措施。
3、在A包装公司实施质量管理的前期工作保障
1、管理者要意识到客户满意是企业生存的根本，围绕客户开展质量管理工作，领导不断的给员工灌输质量思想；
2、制定企业文件和制度、质量方针，将质量目标量化；
3、结合监督和考核制度，刺激员工有效执行；
4、质量管理：产品质量管理、服务质量管理
我们这里所说的质量管理是产品质量管理和服务质量管理的总称。
●产品质量管理：
1、建立起最终应达到的质量目标值
2、强化质量检测：
原材料和外购件入场时的质量检测，不合格不使用；
生产过程中的质量检测：严格遵守生产工艺，不合格产品不能进入下一道工序，现场配备质量监控员；
成品入库和出厂时严格检查，不合格不能出厂；
注：若不合格产品出厂并被客户退货或反馈，由质管部门承担责任并追究
●服务质量管理：
服务质量管理主要由销售部的售后服务部负责，良好的服务质量满足顾客需求是质量管理的最终目标。针对A包装公司服务质量管理我们提出如下方案：
1、以顾客为中心，站在顾客的立场上考虑问题，主动了解顾客需求；
2、提高工作效率，保证送货及时准时；
3、及时反馈顾客意见建议，协同相关部门在最短的时间内处理顾客反映的问题；
4、站在顾客全过程经历的立场上，考虑整体的服务质量；
5、定期进行服务质量考评，以顾客对公司的服务质量评价为准，及时发现问题并处理，不断完善质量服务体系。依据考评结果对相关部门进行奖惩。
第四章改革方案实施可行性分析
4-1 从行业发展状况分析
近年来书报刊印刷业、本册印刷业和包装装潢及其他印刷业三个子行业绝对经济指标状况良好，行业发展能力较好。我国现在共形成了四大区域并存的印刷行业格局：珠江三角洲地区、长江三角洲地区、环渤海地区和中西部地区。
但是当前我国印刷行业技术含量低、技术引进重复；缺乏高素质的技术工人，企业创新能力不够；市场竞争秩序混乱，市场主体纷繁复杂，加剧了行业的恶性竞争。不过，国家制定了印刷行业的“十一五”规划，制定了相应的政策来促进印刷行业的发展。同时在信息化趋势的推动下，我国印刷行业必将有广阔的发展前景。
2006年，全国印刷行业企业整体竞争态势趋于激烈。全行业总资产累计达到1615.96亿元，较上年增长10.63％。按照规模来划分，中小型企业资产规模为全行业资产的95.51％；按照所有制划分，股份制企业最多，占到了全部的44％；资产构成上，股份制企业以37%占据第一；按照地区划分，广东、浙江、上海、北京和江苏的企业数量、从业人员和总资产最多，我国印刷行业区域性特征明显。从盈亏角度讲，小型企业、西部地区省份行业亏损严重。
当前我国印刷行业在发展过程中也面临着诸多潜在的风险。归纳为七大风险：
1、政策风险；
2、关联行业挤压风险；
3、行业竞争风险；
4、产能过剩风险；
5、区域结构性风险；
6、技术和效率风险；
7、投资主体多元化风险。
风险的存在威胁着印刷行业的顺利发展和投资者的切身利益，一定要注意行业风险的防范和化解。
但是也要看到，机会和风险总是并存的。当前，我国印刷行业总体发展态势较好，存在诸多投资机会：
1、大型企业经营状况好，适宜进行投资；
2、东部沿海地区整体发展良好，投资风险较小；
3、民营企业和外商投资企业的经营状况良好，管理完善，有较大的发展空间；
4、绿色印刷是全球印刷行业发展的大势所趋；
5、园区化建设成为我国印刷行业发展的一种新模式，园区内的企业结成共同体，抵御市场风险的能力较强，适宜进行贷款；
6、柔版印刷和数字印刷悄然兴起，并迅速发展，作为一种新的印刷方式，市场前景乐观，极具投资价值。
可见，对于这个朝阳行业，行业风险也比较小，相应的，变革所承担的风险比较小。现在在竞争不是很激烈的情况下，还有有变革的机会的，即使效果不怎么好，后果也不会很严重，但是如果在竞争十分充分的行业里。一旦变革失败，也许企业就不会东山再起了。A包装公司选在这个时候进行组织改革或业务流程再造都是很明智的。可以在市场初期探索出自己的一条高效的管理思路，随着市场的成熟和发展，可以第一时间夺取市场，不需承受市场和企业的双重压力。
4-2 从市场需求情况分析
环球经济受美元贬值、能源价格上涨及美国次按危机影响，导致各类产品的出口放缓，连带影响市场对瓦楞包装纸品的需求。纵使中国改变劳务政策、人民币不断升值，对企业构成压力；但中国的经济发展势头仍然甚佳，内需消费带动瓦楞包装纸品的需求激增。
但是也不能说现在的造纸行业形式十分乐观。2008年新增箱板纸的产能较多，整个行业的供给增长速度大大超出市场的承受能力；同时，受制于人民币升值，中国轻工业产品的出口受到较大影响，从而使得箱板纸的消费在中国增速出现下滑。因此，2008年箱板纸的价格上涨动力主要来自于成本推动，整个行业的盈利能力受到影响。现在进行改革。为以后的竞争做好准备是十分必要的。
4-3 从A包装公司自身条件分析
设备上：A包装公司现在已经拥有先进的瓦楞纸板生产线，先进的全套的纸板生产设备。
因此在生产能力上不存在瓶颈，且引进了ERP系统，已经存在业务流程再造的先
决条件。因此不许要再花费很多的金钱来购买改造后的设备用品。也就是说，从
硬件角度来说，已经十分充足了。不会花费很多金钱也就是不会给企业改造带来
很大的风险，对于企业的资金也不会占用很多。
人员上：A包装公司已经有30年的历史，从访谈记录中可以看出企业的总经理是一名从国营企业出来的，管理上是很人性化的。有很多中高层领导都是和老总相当有
感情的。对于企业的忠诚度也是很高的。大部分都是被这里的宽松的工作环境
和吴总的魅力所吸引。而且所有的中高层领导都是由衷希望企业可以越办越好
的，这就是一笔很大的资源。如果没有手下人的大力支持，在企业改革的时候
就极容易造成人员的流失。所以我们有信心相信在这次管理变革的时候，会得
到企业领导员工的大力支持。而且从领导和员工的方面，大家都比较熟悉，而
且经过这么长时间的磨合和锻炼，大家对业务方面的熟练程度都比较高。这又
是企业的一大优势。
客户上：对于包装装潢行业的客户有自己的特点，即流动性较低。也就是说，在市场不成熟，没有很多竞争对手的时候，客户对于一个包装企业的忠诚度比较高，要
求相对的也就更灵活。所以在企业变革的时候，顾客的流动性也相对较低，这
给了企业一个根本的保障。
4-4 从竞争对手分析
从已知的材料上可知，A包装装潢公司历史比较长，规模现在也比比较大。已经有了先进的生产线和年产5000万平方米，四大类，上百个品种的系列瓦楞纸箱、纸盒规模的生产规模。在现有的条件下是地区具有知名度的纸箱生产厂家之一。而且更重要的是公司在2002年就已经通过了ISO9001 ISO2000质量体系认证，客户群里也有像蒙牛这样的知名度很高的客户。在加上这种行业本来的特征及其顾客的不易流动性，在已有的顾客网的基础上，该企业是很有竞争力的。因此在竞争对手这里不存在阻碍变革实行的很大的障碍。
A包装公司的优势就是规模较大，口碑较好，高档品齐全，已经有一定的客户群，有优良的作风和观念，尤其是质量和价格上。劣势就是对于客户的要求不能及时的满足客户的要求，在服务上不能满足个人需求；整体团队管理松散。
其主要竞争对手顺发纸业和华强纸业各有优势和劣势，总体实力不会相差很大，而且在某些方面是在走不同的营销路线，针对不同的客户群体。在市场不是很成熟的时候还不
会有很大的冲突，但是伴随这市场的成熟和竞争的加剧，竞争的激烈程度还会加大。但是就目前来看，不会有很大的影响。
第五章方案实施建议
成长型企业有他鲜明的基于发展阶段的企业特点，因此所有的管理推进方式，决不能照搬管理理论和基于这些理论在规模企业或中大型企业所进行的管理实践模式，要结合公司自身的发展和承受能力去进行和实施一系列改革和完善措施。
主要思路就是从高层领导入手，先解决思想观念上的问题，再解决管理、流程以及技术上的障碍，最后也是最关键的就是保证我们的管理体制以及改革措施落到实处，切实的实施下去。
5-1 转变该公司决策层领导的管理理念。
（1）吴总经理的管理理念。该公司老板吴总下海前是国有企业的员工，在管理方面沿袭了国有企业遇事推诿的老观念。他的管理理念是人性化管理，但是太过于强调人性化，使得公司的制度成了摆设，公司整体执行力很差。
（2）公司元老级高层管理者的管理理念。这些元老级的管理者可能在吴总创业初期就已经追随他了。公司能有今天的规模与他们的拼搏是分不开的，他们对公司都有很深厚的感情，但同时，他们的经营理念也还是八九十年代国营企业的那种老模式，拒绝接受新的管理模式，拒绝企业进行变革。在信息技术占主导地位的今天，他们的那一套经营理念已经过时，不再适用，这些陈旧的管理理念严重制约了公司的发展。
公司高层管理者的态度直接影响着这次咨询报告实施的成败。为了成功转变他们的观
念，我们决定采取渐进式的变革。
●使吴总正确理解人性化管理的含义，使他明白人性化管理的好处，但是必须有个
限度，一味的强调人性化只会使公司的制度无法实施，没有执行力。公司要想发展就必须进行组织变革，引进信息技术，并发挥它的功能，体现他的价值（例如ERPX系统）。
●该公司里元老级的管理者大部分文化素质都不高，而且已经上了一定的年龄，很
难消化新知识和理念。针对这种情况，我们决定献给每个部门的负责人配一名既懂计算机技术又懂管理的助理，辅助他们运用ERP系统等信息技术。在今后适当的时机把这些高层管理者送去进修或再学习，提高他们的自身修养或者以优厚的条件让他们退居二线，公司再重新招聘一批复合型人才，提高整个企业员工的素质。
5-2使ERP系统真正运用起来
如将ERP系统真正的应用到实处，公司应引入专业人才或加强内部员工相关知识的培训，ERP系统的技术操作问题已经解决后，接下来就是要给员工灌输利用信息系统辅助管理的思想，可以通过培训，演示来完成，使员工了解信息管理的优势。最后使ERP系统有效运转。
5-3 建设企业文化
企业文化的积累是一个漫长的过程，首先就是要领导层带头，切实的让员工感觉到改革不是在做表面文章，改革后的变化是随处可见而且是卓有成效的。再配合员工激励机制和福利措施，职业生涯规划，让员工能够愉快的在企业工作并对未来有美好的憧憬。在实施改革的过程中，适当的让员工参与进来，增加领导与员工的互动，得到广大员工的认同和支持，让现在的每一个人都积极的建立新的企业文化并不断完善它。万事开头难，这第一批员工至关重要，只有基础打好，以后才能谈得到企业文化的传承和发扬。
5-4 立志做优秀企业
企业的变革和改革也就是说明企业在谋求发展的道路上正在探索，企业有增强竞争力扩大企业的需求，一个有雄心壮志的企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出或称王称霸。因此，立志做优秀企业才是企业真正能够做好改革得以发展的第一步，才能在激烈的竞争中拨云见日，相信A公司有远大的企业战略目标立志做优秀企业就定能将改革顺利的实施，解决公司面临的问题，健康快速的成长
参考文献
（1）杨世忠《管理咨询》首都经济贸易大学出版社 2003年第一版（2）刘永安《企业人力资源管理经典案例》清华大学出版社（3）文征《员工工作分析与薪酬设计》企业管理出版社
（4）王德中《管理学》西南财经大学出版社
（5）张舜尧《决定企业成败的10大制度》地震出版
（6）陈天峰《高效执行案例及操作要点分析》企业管理出版社（7）司马安《中国式管理的72个细节》经济科学出版社
致谢
此致！
敬礼！
附件一：员工绩效考核表□月度□年度
备注：……略………………..
附件二、报酬要素设计表
注：以上报酬要素表权重和要素点数由我们参考同行的报酬要素表并结合现在所掌握的浅显的专业知识制定，仅供A公司参考。
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